En Wallonie, près d’une entreprise sur quatre est dirigée par des personnes de 55 ans ou plus. Et pourtant, seule une transmission sur dix se fait aujourd’hui en famille. Le blocage n’est presque jamais financier : il est affectif. Voici pourquoi l’Advisory Board est devenu le chaînon manquant des transmissions familiales.
Un dirigeant de 62 ans a passé trente ans à bâtir son entreprise. Il sait comment la faire croître, la défendre. Ce qu’il ne sait pas faire, c’est mettre un prix dessus, surtout devant ses enfants. Encore moins expliquer à celui qui ne reprendra pas pourquoi l’autre reprendra. Et encore moins accepter qu’un tiers ouvre ses livres pour lui annoncer que sa société vaut moins qu’il ne le croyait.
La transmission familiale échoue rarement pour des raisons comptables. Elle échoue parce que personne, autour de la table, n’est en position de dire ce qui doit être dit.
| En résumé Dans une transmission familiale, l’expert-comptable traite le chiffre et l’avocat traite le contrat, mais personne ne traite l’humain. L’Advisory Board occupe, entre autres, cette place vide : une instance consultative, sans pouvoir juridique et sans aucun lien financier avec l’entreprise, qui rend dicible ce que la famille contourne, le prix, l’équité entre héritiers, la place du cédant après la cession. |
1. Un enjeu wallon massif et largement sous-estimé
Combien d’entreprises wallonnes sont concernées par une transmission ? L’IWEPS, l’institut scientifique public de la Wallonie, a été le premier à chiffrer le phénomène. Son étude prospective estimait que 23 % des entreprises wallonnes avaient à leur tête des dirigeants âgés de 55 ans ou plus, soit environ 9 439 entités (une extrapolation que l’institut invitait lui-même à manier avec prudence).
Ce chiffre a une décennie, mais la tendance ne s’est pas inversée. Wallonie Entreprendre le confirme : la pension reste, en 2025, le premier motif de vente (34 % des cas) et le marché tourne, puisque 544 transmissions ont été accompagnées et 7 107 emplois pérennisés. Mais un chiffre détonne : les transmissions intrafamiliales ne représentent que 11 % des opérations, soit une sur dix. Le passage de témoin entre générations, longtemps le scénario par défaut, est devenu l’exception.
| À retenir L’enjeu n’est pas de savoir si les entreprises wallonnes vont changer de mains : elles vont le faire. La question est de savoir combien resteront ancrées dans le territoire, dans la famille, plutôt que d’être absorbées, disloquées ou délocalisées, faute d’une succession préparée. |
2. Pourquoi la transmission familiale n’est pas un problème financier
On imagine généralement que transmettre à ses enfants bute sur la fiscalité ou la valorisation. Mais le vrai obstacle est ailleurs. Après avoir interrogé une vingtaine d’acteurs de terrain, l’IWEPS aboutit à un constat sans ambiguïté : le frein le plus puissant est de nature psychologique. Ce fameux attachement du dirigeant à son entreprise, son « bébé ».
Les chercheurs emploient un mot que le monde des affaires n’aime pas prononcer : le deuil. Céder son entreprise, écrivent-ils, suppose un véritable travail de désinvestissement affectif. Or, cet affectif ne reste pas dans son couloir : il contamine le technique, le rationnel, et de trois manières différentes.
Il fausse le prix
L’attachement conduit le dirigeant à surestimer la valeur de reprise de son entreprise. L’IWEPS le formule sans détour : du point de vue des cédants, « la mariée est belle ». Le portrait qu’ils dressent de leur entreprise est systématiquement avantageux et l’institut invite explicitement les conseillers à jouer un rôle de recadrage. Le fondement de cet optimisme : l’affect investi.
Il retarde tout
Le décalage entre l’intention et l’action est le vrai facteur d’échec, pas la fiscalité. Les données récoltées par la Sowaccess auprès des cédants potentiels sont éloquentes : près de deux tiers d’entre eux (64 %) n’ont jamais pensé à un successeur ou à un repreneur pour leur entreprise. Alors qu’il faut compter deux à cinq ans pour préparer correctement une transmission.
Il empoisonne l’après
Si le deuil n’est pas fait, le repreneur doit composer avec la présence de l’ancien patron, qui n’a jamais vraiment quitté les lieux. Ajoutez-y ce qu’aucun bilan ne comptabilise : l’équité entre l’enfant qui reprend et celui qui ne reprend pas, les ego, les non-dits de trente ans, les relations qui se détériorent, les conflits et les ruptures.
| À retenir L’IWEPS le formule clairement : les facteurs financiers, matériels et émotionnels d’une transmission forment un tout indissociable, à traiter ensemble pour garantir la réussite de l’opération. On ne règle pas le chiffre en laissant l’humain de côté. |
3. Le vide de gouvernance : qui parle quand la famille se tait ?
Si le problème est identifié, pourquoi n’est-il pas traité ? Parce qu’aucun des acteurs présents n’est en position de le faire. L’expert-comptable produit un chiffre, pas une conversation. L’avocat sécurise un contrat, il n’arbitre pas un ressenti. Le conseil d’administration, lui, est composé d’actionnaires, et dans une PME familiale, c’est la famille elle-même qui y siège. Personne n’y est neutre, chacun a un intérêt patrimonial dans l’issue.
Le Baromètre NEXT5 (237 décideurs wallons, avec CBC Banque, EntreChefs PME et Listen) éclaire cet angle mort par deux constats.
- Le premier : 20 % des décideurs se sentent seuls dans leurs prises de décision, au moment précis où les décisions engagent le plus.
- Le second est plus révélateur encore : les membres de la famille sont davantage présents dans les PME où la gouvernance reste informelle. Là où le lien familial structure la décision, la gouvernance formelle recule, ce qui constitue exactement un handicap au moment où il faut formaliser un prix, un calendrier et un passage de témoin.
Enfin, l’enquête relève également que les dirigeants pointent, en premier manquement de leur conseil d’administration, la vision externe et la plus-value réelle. Tout est dit, rien n’est fait.
4. Advisory Board, ce tiers de confiance pour la famille
Dans une transmission familiale, ce qui manque autour de la table n’est ni une compétence ni un chiffre : c’est un tiers. Quelqu’un qui n’est ni actionnaire, ni héritier, ni prestataire payé au résultat. Un tiers qui soit « déjà passé par là », un tiers indépendant et avisé, humain et qualifié. C’est exactement la définition d’un membre d’un Advisory Board et, dans ce contexte précis, ce vécu compte plus que tout autre compétence technique.
Un Advisory Board n’est pas là pour apporter une expertise que la famille n’aurait pas, mais pour occuper une position que personne d’autre ne peut occuper : celle de la neutralité, sans rien à gagner ni à perdre. N’ayant ni part au capital ni lien du sang, ce Conseil d’avis écoute et pose à voix haute les questions qui peuvent déranger : le prix est-il juste, comment traite-t-on les enfants qui ne reprennent pas, quelle place occupe le cédant dans les douze mois qui suivent ?
Posées par un frère, ces questions sont une agression. Posées par le comptable, une intrusion. Posées par un pair qui a lui-même vendu son entreprise, elles deviennent audibles. Attention, l’Advisory Board n’apporte pas de solutions toutes faites, il rend les questions dicibles, il met des mots, alerte, confronte et fait réfléchir. En somme, ce Conseil d’avis évalue le projet de reprise pour ce qu’il vaut, indépendamment des liens du sang, sans autre intérêt que la réussite du projet de transmission.
| QUAND CRÉER UN BOARD « TRANSMISSION » Le plus tôt possible, dès que surgit l’intention de transmettre. Cet accompagnement très en amont permet d’avoir toutes les cartes sur la table et d’ouvrir les horizons, tant que le climat est serein et les positions flexibles. Un Advisory Board créé dans l’urgence gère une crise, celui constitué en amont prépare véritablement la transition. D’autant plus qu’il faut compter deux à cinq ans pour préparer correctement une transmission, alors que près de deux tiers des cédants potentiels n’ont jamais pensé à un repreneur. La question du calendrier est donc essentielle. |
Sur la composition, le rythme et la méthode de fonctionnement d’un Advisory Board, voir notre guide complet sur l’Advisory Board.
5. Le board « Transmission » chez NEXT5
Chez Next5, le board « Transmission & Reprise » est l’un des cinq types de boards, aux côtés des boards croissance, structuration, transformation et impact. Son objectif est explicite : sécuriser le passage de témoin, qu’il soit familial, managérial ou qu’il s’agisse d’une vente à un tiers.
Comme pour tout Advisory Board, le casting est une étape clé, afin de réunir les meilleurs profils autour de la table, tant en termes de fit humain que de compétences et d’expérience. Voilà pourquoi un board de transmission ne se compose pas comme un board de croissance.
À titre d’exemple, voici les profils que NEXT5 irait chercher dans son réseau pour constituer votre board « Transmission », toujours conscients que l’alchimie relationnelle prime sur le CV :
- D’anciens dirigeants ayant eux-mêmes vécu une cession ou une transmission. Ce sont eux qui peuvent dire au cédant ce que personne d’autre n’est en position de lui dire, parce qu’ils l’ont vécu. Eux aussi sont passés par les mêmes phases, les doutes, les conflits, les obstacles et le deuil.
- Des experts en fiscalité, droit des sociétés et M&A (fusions & acquisitions). Pas pour réaliser techniquement le montage juridique ou l’optimisation fiscale de la transmission, ni estimer la valorisation de la PME, mais bien pour partager leurs compétences, baliser la trajectoire, alerter et informer sur les écueils.
- Un coach en accompagnement générationnel ou repreneur. Le profil qui a vu passer de nombreux deals. Avec cette expérience de terrain, il est en mesure de mettre en lumière certains angles morts, comme le deuil du dirigeant, la place du repreneur, la relation entre les deux.
C’est l’articulation de ces regards qui contribuer à désamorcer l’affect, à créer une trajectoire collective et coconstruite.
6. FAQ : Advisory Board et transmission familiale
Qu’est-ce qu’un Advisory Board dans le cadre d’une transmission familiale ?
Un cercle restreint de trois à cinq personnes, sans pouvoir juridique ni participation au capital, qui accompagne le dirigeant et éventuellement son successeur, en amont du passage de témoin. Sa valeur tient à sa neutralité : n’ayant ni intérêt financier ni lien familial, il peut aborder les sujets que la famille évite, comme le prix, l’équité entre héritiers, la place du cédant après la cession.
Pourquoi les transmissions familiales peuvent-elles échouer ?
Rarement pour des raisons financières. Selon l’IWEPS, le frein le plus puissant est psychologique : l’attachement du dirigeant retarde la préparation et fausse la valorisation. Les causes récurrentes : absence d’anticipation, surestimation de la valeur, dépendance de la société à son dirigeant, absence de cadre pour la cohabitation entre cédant et repreneur.
Combien d’entreprises sont concernées par la transmission ?
L’IWEPS estime à environ 9 439 le nombre d’entreprises wallonnes dont tous les dirigeants ont 55 ans ou plus, soit 23 % du tissu entrepreneurial régional. En 2025, Wallonie Entreprendre a recensé 544 transmissions accompagnées, dont seulement 11 % de transmissions intrafamiliales.
7. Conclusion : d’une transition affective à une opération réussie
Ce qui bloque une transmission n’est presque jamais ce qu’on croit. Ni les multiples de valorisation, ni la fiscalité, ni l’accès au crédit : c’est un dirigeant qui n’arrive pas à faire le deuil de ce qu’il a construit et une famille qui ne sait pas comment se parler d’argent.
Un Advisory Board ne remplace ni l’expert-comptable, ni l’avocat, ni les dispositifs de Wallonie Entreprendre. Il opère là où c’est nécessaire, il s’adapte au contexte et place autour de la table une voix qui n’est ni juge, ni partie, ni héritière. Ce n’est pas un luxe réservé aux grands groupes. Bien au contraire, c’est, pour une PME familiale wallonne, le chaînon manquant entre un accord financier et un passage de témoin réussi.
| Ce qu’il faut retenir Environ 9 439 entreprises wallonnes sont dirigées par des personnes de 55 ans ou plus, soit 23 % du tissu (IWEPS).Les transmissions intrafamiliales ne représentent plus que 11 % des opérations en Wallonie (Wallonie Entreprendre, 2025).Le frein principal est psychologique, pas financier : deux tiers des cédants n’ont jamais pensé à un repreneur (Sowaccess/IWEPS).20 % des dirigeants wallons se sentent seuls dans leurs décisions (Baromètre NEXT5)L’Advisory Board apporte ce qu’aucun autre acteur ne peut apporter : la neutralité et le vécu. |
Vous envisagez de transmettre votre entreprise dans les trois à cinq ans ? Un board « Transmission » se construit en amont, jamais dans l’urgence. Échangeons sur votre projet.
À propos de NEXT5
NEXT5 accompagne les dirigeants de PME wallonnes et bruxelloises dans la constitution et l’animation de leur Advisory Board. Structuré autour d’un réseau d’une vingtaine d’associés issus du monde de l’entreprise, NEXT5 intervient du diagnostic initial au casting des membres, puis dans l’animation des réunions sur toute la durée du mandat. NEXT5 forme également les futurs Advisory Board Members et publie le Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes, en partenariat avec CBC Banque, EntreChefs PME et Listen.
Sources
IWEPS, Étude prospective relative à la transmission d’entreprises en Wallonie, Rapport de recherche n° 18, juillet 2016 (23 %/9 439 entités ; frein psychologique ; facteurs indissociables) : https://www.iweps.be/wp-content/uploads/2017/02/RR18-Rapport_final_Transmission.pdf
IWEPS, Le marché de la transmission d’entreprise en Wallonie : un éclairage statistique, Working Paper n° 22, avril 2016 (63,8 % des cédants sans repreneur ; « la mariée est belle ») : https://www.iweps.be/wp-content/uploads/2017/01/WP22.pdf
Wallonie Entreprendre, Transmission d’entreprise en Wallonie en 2025 (544 transmissions, 7 107 emplois, pension 34 %, 11 % de transmissions familiales) : https://www.wallonie-entreprendre.be/fr/actualites/expertise/transmission-dentreprise-en-wallonie-en-2025-une-stabilite-du-marche-de-la-cession-acquisition/
Wallonie Entreprendre, Reporting Cession & Acquisition 2025 (rapport complet, PDF) : https://cms.wallonie-entreprendre.be/wp/wp-content/uploads/2026/06/Reporting-WE-Cession__Acquisition-2025.pdf
Wallonie Entreprendre, Cession & acquisition : accompagnement, outils et Transmiscore : https://www.wallonie-entreprendre.be/fr/expertises/cession-acquisition/
Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes, NEXT5, CBC Banque, EntreChefs PME et Listen, décembre 2025 (N=237, marge d’erreur ±6,3 %) : https://next5.be/barometre-gouvernance-pme-wallonnes-2025/
NEXT5, L’Advisory Board : les 5 types de boards, dont le board Transmission & Reprise : https://next5.be/advisory-board/