Next5

NEXT 5 recherche son CBO (Chief Business Officer) fractionné.

Jerome — Thu, 16 Apr 2026 10:41:28 +0000

CONTEXTE

Next5 recherche un Chief Business Officer fractionné, présent 3-4 jours par semaine, pour prendre en main le développement business de l’entreprise. La priorité du poste est de générer de nouvelles opportunités et convertir les opportunités existantes tout en structurant le pipeline, en accélérant la conversion et en apportant au Conseil d’administration une lecture claire de la dynamique commerciale.

Mission

Prendre la responsabilité du développement business de Next5, définir les priorités commerciales, créer et intervenir directement sur les opportunités clés et installer un pilotage rigoureux de l’activité avec un reporting régulier au Conseil d’administration.

Responsabilités principales

Piloter le développement business de Next5 en lien étroit avec le Conseil d’administration.

Structurer, qualifier et prioriser les opportunités commerciales afin d’augmenter le taux de conversion.

Prendre la main sur les dossiers stratégiques, les négociations importantes et le closing des opportunités majeures.

Mettre en place un rythme de pilotage commercial avec objectifs, KPI, forecast et plans d’action.

Aligner ambition commerciale, capacité d’exécution, rentabilité et qualité de service.

Profil recherché

Plus de 15 ans d’expérience professionnelle en B2B dans le secteur des services

Expérience confirmée dans une fonction de direction business, business development, direction commerciale.

Très forte crédibilité commerciale, avec une capacité démontrée à ouvrir, accélérer et conclure des opportunités.

Habitude de piloter un pipeline, de challenger les priorités et de rendre compte à un Conseil d’administration ou à des actionnaires.

Leadership mature, sens des priorités, pragmatisme, culture du résultat et forte capacité d’exécution.

FR / NL / EN

Priorités

Mettre de l’ordre, de la discipline et de la visibilité dans le pipeline commercial.

générer de nouvelles opportunités

Améliorer la qualification des demandes et le taux de conversion.

Contribuer directement à la croissance du chiffre d’affaires en prenant la main sur les opportunités stratégiques.

Apporter au Conseil d’administration une vision claire, fiable et actionnable de la performance commerciale.

Modalités

Fonction : Chief Business Officer fractionné.

Disponibilité : 3 à 4 jours par semaine.

Type de collaboration : Mission de management à temps partiel.

Reporting : Conseil d’administration.

Durée: 6 mois renouvelable

Postuler.

Cette mission vous intéresse ? Envoyez votre CV et vos motivations par e-mail à olivier.andre@next5.be

Résultats du premier baromètre de la Gouvernance des PME

Jerome — Tue, 24 Feb 2026 10:22:38 +0000

Près d’un entrepreneur wallon sur 2 face à un défi de vision stratégique. Pour relever ce défi, une complémentarité apparaît entre les modes de gouvernance formels (CA, Codir) et informels (conseils d’avis, réseaux d’entrepreneurs).

Next 5, en collaboration avec le bureau d’étude LISTEN, CBC Banque & Assurance et le réseau EntreChefs PME, dévoilent les résultats de leur premier Baromètre sur la gouvernance des PME en Wallonie. L’enquête met en évidence les pratiques et les modes de gestion qui façonnent la gouvernance des entreprises wallonnes.

- 89% des PME wallonnes sont accompagnées dans leur stratégie à long terme.

- 62% des PME wallonnes disposent d’une structure de gouvernance formelle : comité de direction, conseil d’administration.

- Ces structures sont très majoritairement composées d’hommes.

- Le recrutement des bons profils est identifié comme le principal enjeu par 74% des dirigeants wallons.

- Près d’une PME wallonne sur deux considère que le développement de la vision stratégique constitue un défi majeur.

Dans un contexte de pressions budgétaires, fiscales et réglementaires, d’exigences croissantes en matière d’ESG ou encore d’accélération de la transformation numérique, les défis des PME wallonnes paraissent particulièrement nombreux. Le Baromètre ‘Gouvernance des entreprises’* s’intéresse à la façon dont les décideurs wallons s’organisent et font face aux enjeux à moyen et long terme. Ainsi, le Baromètre indique que 89% des PME wallonnes sont accompagnées dans leur stratégie à long terme, majoritairement par des structures formelles :

- 46% d’entre-elles disposent d’un comité de direction,

- 40% d’un conseil d’administration

- alors que 32% font appel à un réseau d’entrepreneurs et 18% à leur famille.

Les entreprises non accompagnées (11%) sont majoritairement des micro-entreprises ou des sociétés de moins de 5 ans.

Plus de 6 décideurs wallons sur 10 sont par ailleurs co-décisionnaires contre 34% de décisionnaires exclusifs, ces derniers étant plus nombreux au sein des PME disposant d’une gouvernance informelle ou d’une structure d’accompagnement externe (réseau d’entrepreneurs, advisory board,…) ainsi qu’au sein des micro-entreprises. Globalement, près de 6 décideurs wallons sur 10 (59%) se sentent épaulés dans leurs prises de décisions. À l’inverse, 22 % indiquent être seuls dans leur processus décisionnel, un sentiment accru (4 sur 10) auprès des décisionnaires exclusifs.

« Il est crucial que la gouvernance figure clairement à l’agenda des dirigeants wallons. Les PME font face à de nombreux défis, mais adopter le réflexe d’interroger régulièrement leurs processus de décision, leurs modèles de pilotage ainsi que leurs modes de communication internes constitue un levier essentiel pour renforcer leur résilience et leur performance » détaille Nicolas Charlier, Directeur général du marché Entreprises chez CBC Banque.

Des enjeux d’ordre organisationnel

Les principaux enjeux des PME wallonnes sont davantage organisationnels que liés au développement de leurs activités. Ainsi, le recrutement des bons profils est la préoccupation majeure des cinq prochaines années pour 74% des décideurs wallons. Cette problématique inquiète d’ailleurs toutes les entreprises, indépendamment de leur taille. Pour autant, les décideurs des sociétés de taille moyenne font proportionnellement face à des enjeux principaux plus importants : le recrutement de bons profils (86%), la transformation numérique (61% contre 46% pour la moyenne des dirigeants) ou encore la reprise ou la transmission (44% contre 37% pour la moyenne des répondants).

Face à ces enjeux, le développement de la vision stratégique constitue le défi majeur pour 47% des dirigeants wallons. Viennent ensuite la digitalisation des processus internes (36%), le renforcement des compétences des managers (36%) et la préparation de la transmission ou de la reprise de l’entreprise (29%). Les micro-entreprises ont significativement moins de défis liés à l’organisation et aux processus internes ainsi qu’aux ressources humaines.

Les entrepreneurs en quête de vision externe

Le Baromètre met également en lumière une inégalité de genre majeure au niveau de la composition des structures de gouvernance formelle. Plus de 40% des conseils d’administration sont, en effet, composés uniquement d’hommes et 2% exclusivement de femmes. Le constat est similaire au niveau des comités de direction : seul un sur 5 est constitué de manière paritaire et aucun n’est composé uniquement de femmes.

Au niveau de la satisfaction globale liée au fonctionnement des organes de décisions, les comités de direction obtiennent un score moyen de 7/10 et les conseils d’administration de 6,5/10. Les opportunités d’améliorations constatées au niveau des Conseils d’administration (CA) et des Comités de direction (CoDir) concernent essentiellement la vision stratégique et la structure (processus internes et compétences) de l’entreprise. 36% des dirigeants wallons identifient des profils manquants dans leur CoDir, principalement pour faire face à de nouveaux défis.

De plus, l’apport d’une vision externe rencontre un certain intérêt auprès des entrepreneurs. C’est ainsi que 32% des dirigeants n’ayant pas recours à un conseil d’avis (ou advisory board) en ont déjà envisagé l’utilisation et 50% pensent qu’un tel organe pourrait renforcer leur gouvernance. Pour ces derniers, la principale plus-value réside dans l’apport d’un regard extérieur, même si les attentes des entrepreneurs varient fortement selon la maturité, la taille ou le mode de décision de leur entreprise. Trois profils ressortent comme ayant la préférence des entrepreneurs pour constituer un conseil d’avis : expert en stratégie, dirigeant ayant vécu une situation comparable et entrepreneur du même secteur.

Néanmoins, les décideurs wallons pointent plusieurs freins à la mise en place d’un conseil d’avis (ou advisory board). Certains redoutent une multiplication des organes de gouvernance ainsi que le coût et la valeur ajoutée réelle d’un tel dispositif.

« Malgré ces obstacles, l’ouverture reste réelle : près de sept décideurs wallons sur dix envisageraient de rejoindre le conseil d’avis d’une autre PME. Et plus largement, 82 % se disent prêts à s’impliquer dans un organe de gestion », pointe Jerome Drugeon, co-fondateur de Next5. « La Gouvernance formelle reste de loin la forme de gouvernance la plus répandue. Cependant, la gouvernance informelle se structure avec les réseaux d’entrepreneurs ou les conseils d’avis. Ces formes de gouvernance sont assurément un plus pour les entreprises en quête de vision externe et de partage d’expériences. »

Une dynamique qui témoigne d’un engagement fort et d’une volonté collective de soutenir et faire grandir l’entrepreneuriat wallon.

Téléchargez le résumé de notre baromètre ici.

Si vous désirez avoir une présentation complète des résultats, n’hésitez pas à prendre contact avec nous.

Nos partenaires

www.cbc.be

www.entrechefs.be

www.listen.eu

PME, un DRH fractionné pour piloter l’humain.

Jerome — Tue, 20 Jan 2026 20:38:00 +0000

PME : vous avez une paie qui tourne. Mais qui pilote vraiment l’humain ?

Dans beaucoup de PME, la fonction RH existe. Techniquement.

Les contrats sont prêts.
Les salaires tombent juste.
Les obligations sont respectées.
Le secrétariat social fait le job. Bien.

Et pourtant. Quand on entre dans ces entreprises, on sent presque toujours la même chose :
une énergie, des talents, de l’envie… et souvent un angle mort. Quelqu’un gère l’administratif. Personne ne pilote vraiment la dynamique humaine.

L’endroit où tout se joue… et où personne n’est assis

Les dirigeants parlent de croissance. De chiffre d’affaires. D’investissements. D’outils. De stratégie. Mais sur le terrain, ce sont d’autres sujets qui prennent toute la place :

des managers qui n’ont jamais appris à manager
des tensions qu’on laisse “passer”
des talents qui se ferment ou s’en vont
une culture qui se fabrique par défaut
une organisation qui s’empile plus qu’elle ne se construit

Rien de spectaculaire. Rien de vraiment visible dans les comptes. Juste une entreprise qui se complexifie…
sans que son leadership humain ne grandisse au même rythme.

Le grand malentendu RH des PME

Dans l’imaginaire collectif, la RH reste associée à une fonction support. Un rôle administratif. Un centre de coûts. Du coup, on repousse toujours le moment.

“On verra quand on sera plus grands.”
“On n’a pas assez de monde.”
“Ce n’est pas une priorité.”

La vérité, c’est surtout celle-ci : peu de PME peuvent justifier un DRH à temps plein. Et encore moins se permettre de se tromper sur un poste aussi structurant.

Alors on fait sans.

Et on espère que la culture tiendra.
Que les managers apprendront sur le tas.
Que les tensions se résorberont toutes seules.

Spoiler : rarement.

Ce que révèle l’arrivée d’un DRH fractionné

Quand un DRH senior entre dans une PME en mode fractionné, il se passe souvent la même chose.

Au début, on l’appelle pour “mettre un peu d’ordre”.
Des process.
Des fiches de fonction.
Un cadre.

Puis très vite, le vrai travail commence.

Pas sur les outils.
Sur les postures.

Sur la façon dont on décide.
Dont on se parle.
Dont on promeut.
Dont on reconnaît.
Dont on gère la pression, la croissance, les égos, les peurs.

Le DRH fractionné ne “fait pas les RH”.
Il installe un pilotage humain.

Il met des mots là où il n’y avait que des tensions.
Des cadres là où il n’y avait que des habitudes.
De la conscience là où tout allait trop vite.

Pourquoi le modèle fractionné est presque idéal en RH

Parce que la RH n’est pas une fonction de volume.
C’est une fonction de justesse.

Elle n’a pas besoin d’être partout.
Elle doit être au bon endroit.

Dans les moments sensibles.
Dans les décisions structurantes.
Dans les passages de cap.
Dans la construction de l’équipe managériale.
Dans ce qui ne s’écrit pas dans les procédures.

Un jour par semaine peut parfois transformer plus profondément une organisation
que cinq jours d’administratif.

Le leadership fractionné permet aux PME d’accéder à un niveau de séniorité,
de recul et de méthode qu’elles n’auraient jamais recruté autrement.

Sans figer.
Sans alourdir.
Sans tricher.

Ce que font les PME qui prennent une longueur d’avance

Elles n’attendent pas “d’avoir un problème RH”.

Elles comprennent que :

la performance est d’abord managériale
la croissance est d’abord humaine
la culture est un système vivant
le désengagement coûte plus cher qu’un DRH fractionné

Elles cessent de voir la RH comme une fonction.
Elles commencent à la traiter comme un levier de leadership.

Le futur des PME ne sera pas plus outillé.

Il sera mieux piloté.

Le DRH fractionné n’est pas un plan B.
C’est une nouvelle manière d’organiser la maturité.

Plus souple.
Plus senior.
Plus évolutive.
Plus alignée avec la réalité des PME.

Chez Next5, nous accompagnons des dirigeants qui ont compris une chose simple :
on ne construit pas une entreprise solide uniquement avec des produits, des chiffres et des outils.

On la construit avec des humains.
Et les humains, ça se pilote.

Advisory Board : une forme de gouvernance qui ne ressemble ni à un CA, ni à un comité de direction

Jerome — Tue, 25 Nov 2025 15:54:19 +0000

Dans beaucoup de PME, les mots gouvernance, conseil d’administration ou AG évoquent immédiatement les mêmes images : des réunions formelles, un peu de juridique, quelques tensions d’intérêts et un dirigeant qui doit “rendre des comptes”.
L’advisory board, lui, appartient à une autre famille : celle des dispositifs de soutien stratégique légers, indépendants et taillés pour la réalité opérationnelle des PME.

1. Advisory Board vs Conseil d’Administration : l’un contrôle, l’autre éclaire

Un CA a un rôle légal, défini par le Code des sociétés. Il surveille, valide, autorise, et protège l’entreprise… parfois contre son propre dirigeant. C’est l’organe du pouvoir, du contrôle et de la conformité.

L’advisory board, lui, ne décide rien.
Aucun vote, aucune responsabilité juridique, aucun enjeu de gouvernance “dure”.
Son rôle est d’éclairer le dirigeant, pas de l’encadrer.
Le patron reste maître à bord, mais accompagné de personnes capables de voir ce qu’il ne voit pas.

2. Advisory Board vs Comité de Direction : l’un questionne, l’autre exécute

Le CD, c’est l’exécutif : managers internes, objectifs trimestriels, reporting, budgets, arbitrages opérationnels.
C’est là que la stratégie se transforme en actions.

L’advisory board intervient en amont.
Il challenge, pose les questions difficiles, teste les hypothèses et évite les erreurs structurelles.
Il n’a aucun intérêt interne à protéger — ce qui permet un niveau de franchise que l’on voit rarement dans les comités de direction.

3. Advisory Board vs Assemblée Générale : l’un représente les actionnaires, l’autre représente l’expérience

L’AG incarne la voix des propriétaires : elle approuve les comptes, modifie les statuts, nomme les administrateurs.
C’est une instance formelle, indispensable, mais pas un lieu de débat stratégique profond.

L’advisory board, lui, rassemble des profils d’expérience, sélectionnés par le dirigeant pour répondre aux défis du moment : internationalisation, digitalisation, repositionnement de marque, transition générationnelle, structuration RH, préparation d’une levée de fonds…

Ce n’est pas la voix de l’actionnaire :
c’est la voix du pair, du mentor, du spécialiste.

4. Une logique radicalement différente

Toutes les instances traditionnelles ont un point commun : elles sont liées à la structure juridique de l’entreprise et à ses responsabilités.

L’advisory board, au contraire, est une instance de confiance, volontaire, évolutive et centrée sur la qualité des décisions.
Son indépendance, sa liberté de ton et sa souplesse en font un outil particulièrement adapté aux réalités des PME : croissance rapide, complexité croissante, manque de temps, isolement du dirigeant.

En bref : le CA contrôle, le CD exécute, l’AG approuve.
L’advisory board… accompagne.

Il n’est pas un concurrent des instances classiques, mais un complément moderne pour des dirigeants qui veulent décider mieux, plus vite, et avec plus de recul.

Next5 lance le premier baromètre sur la gouvernance des PME wallonnes et bruxelloises

Jerome — Fri, 07 Nov 2025 10:38:32 +0000

Next5 vient de lancer le premier baromètre consacré à la gouvernance des PME en Wallonie et à Bruxelles.
L’objectif : dresser un état des lieux des pratiques actuelles et identifier les leviers d’amélioration dans un contexte économique en pleine mutation.

La gouvernance, c’est souvent le parent discret de la performance.
Et pourtant, c’est elle qui fait la différence entre une entreprise qui avance, et une entreprise qui avance dans la bonne direction.

Comprendre comment les PME se gouvernent aujourd’hui

Dans un environnement où les décisions deviennent plus complexes et les attentes des parties prenantes plus fortes, la gouvernance est appelée à jouer un rôle central dans la performance et la durabilité des entreprises.
Pourtant, dans de nombreuses PME, les mécanismes de gouvernance restent informels, centrés autour du dirigeant, avec peu de contre-pouvoirs ou de regards externes.

« Nous constatons sur le terrain une véritable demande d’appui stratégique, mais aussi un manque d’outils pour structurer la prise de décision et challenger la direction de manière constructive », explique un des fondateurs de Next5.
« Ce baromètre vise à objectiver la réalité : comment les dirigeants s’entourent-ils ? Quelle place prennent les conseils externes, les advisory boards ou les experts indépendants ? »

Pourquoi ce baromètre ?

Parce qu’en 2025, la gouvernance n’est plus un sujet réservé aux grandes entreprises.
Les PME aussi doivent composer avec :

des décisions de plus en plus complexes,
des attentes sociétales croissantes,
et la nécessité de s’entourer pour garder le cap.

Nous voulons mieux cerner les pratiques réelles : Qui conseille les dirigeants ? Quelle place prennent les advisory boards ? Comment les décisions sont-elles challengées, partagées, validées ?

Participez dès maintenant

Le questionnaire est accessible ici : Répondre au baromètre Next5

Durée : 5 minutes maximum
Les résultats seront publiés en janvier 2026.

Ce baromètre est réalisé en collaboration avec le bureau d’étude Listen, CBC & le réseau EntreChefs

Une initiative ancrée dans la mission de Next5

Créée par un réseau d’experts issus du monde de l’entreprise, Next5 promeut une approche pragmatique de la gouvernance fondée sur l’intelligence collective et l’expertise fractionnée.
Le réseau accompagne aujourd’hui de nombreuses PME dans la mise en place de conseils consultatifs (Advisory Boards) et de fonctions de direction fractionnées (CFO, CMO, CHRO, etc.) afin de renforcer leur capacité stratégique sans alourdir leur structure.

NEXT5 au Cercle de Wallonie

Jerome — Wed, 29 Oct 2025 15:34:10 +0000

NEXT5 est invité par le Cercle de Wallonie pour une conférence exceptionnelle : “Repenser le conseil aux entreprises”
avec Bruno Venanzi et Marc Biron (CEO Melexis, associé Next5)

📅 Quand ? le 9 décembre 2025, 12:00–14:00,
🌏 Où ? Château du Val Saint-Lambert (Seraing)

Pourquoi y assister ?

✅ pour écouter un échange d’expériences de deux hashtag#entrepreneurs wallons qui prônent une autre manière de s’entourer : plus humaine, plus incarnée, plus utile.

✅ pour tout savoir sur les hashtag#AdvisoryBoard : un comité restreint de dirigeants expérimentés qui accompagne le chef d’entreprise dans ses décisions stratégiques. Un véritable outil de bonne gouvernance, encore peu connu et peu utilisé en Wallonie

✅ et parce que, chez NEXT5, nous pensons que les dirigeants de PME n’ont pas besoin d’un énième cabinet de consultance, mais de vrais partenaires de terrain, capables de comprendre leurs réalités, leurs doutes et leurs arbitrages quotidiens.

👉 Entrepreneurs, dirigeants de PME : on se voit là-bas ?

La Flandre : un écosystème qui a complètement adopté les Advisory Boards

Jerome — Wed, 09 Jul 2025 08:28:05 +0000

La Flandre constitue un exemple inspirant pour la Wallonie. Ce n’est pas seulement une région où l’on parle d’Advisory Boards : c’est un territoire où l’on a méthodiquement structuré leur déploiement, avec le soutien des pouvoirs publics, des organisations patronales et d’acteurs privés spécialisés.

Depuis 2008, le gouvernement flamand soutient activement la mise en place de conseils consultatifs via des programmes comme Plato Advisory Boards, initié par VOKA (le réseau des Chambres de commerce flamandes). Ces programmes accompagnent les PME dans le recrutement de leurs board members, la définition des objectifs, la méthodologie de réunion et le suivi annuel. Le tout est souvent co-financé à hauteur de 50% par des aides publiques.

UNIZO, l’organisation patronale flamande pour les indépendants et PME, promeut aussi le modèle auprès de ses membres, notamment à travers des ateliers, des guides pratiques, et des témoignages d’entrepreneurs.

Du côté du secteur privé, des entreprises comme BoardPlus, The Argonauts ou Connect & Transform offrent des services d’accompagnement sur mesure pour structurer, animer et évaluer des advisory boards dans les PME. Ces offres sont aujourd’hui bien intégrées dans l’écosystème entrepreneurial flamand.

La combinaison d’un cadre méthodologique clair, d’un financement partiel, et d’une légitimation par les acteurs économiques majeurs a permis une véritable normalisation de la pratique en Flandre. Les PME ne voient plus l’Advisory Board comme un luxe ou une curiosité, mais comme un outil de gestion stratégique à part entière.

Résultats en chiffres

+1 500 PME accompagnées en Flandre via les programmes Plato depuis 10 ans
+12% de croissance moyenne du chiffre d’affaires selon une étude de la KU Leuven (2021)
Taux de satisfaction des dirigeants : 87% déclarent vouloir maintenir leur board au-delà du programme

NEXT5 dans le Trends (03/07/25)

Jerome — Thu, 03 Jul 2025 09:40:26 +0000

« L’intelligence collective au service des PME »
Voilà une reformulation journalistique de notre approche qui nous convient parfaitement.

Dans le Trends paru ce jeudi 3 juillet, 4 de nos associés ont pu échanger sur notre vision, nos services, notre approche, nos motivations…

Quelques extraits:

💬 ils ont réuni 20 associés supplémentaires sur base de la même envie de partage, d’une logique de groupe convivial et humainement soudé et d’une vision commune des choses

💬 Chez nous, le patron est sur le chantier.

💬 Nous avons tous des métiers par ailleurs. Nous n’avons donc aucun besoin de chasser la mission ou la nécessité de facturer des heures. Le but est d’apporter notre expertise sur le marché d’une manière différente.

💬 Next5, c’est du lourd, voire du très lourd vu les compétences affichées par les associés.

💬 Next5 ne fait pas d’intérim management. Vu l’emploi du temps des associés, ce serait d’ailleurs impossible. À la place, elle propose du leadership fractionné.

💬 (Sur l’advisory Board) une pratique populaire en Flandre et qui est même soutenue par l’Unizo et le Voka. Rien de tout cela en Wallonie.

💬 (Dans un Advisory Board) Il n’y a aucune complaisance et on ne se prive pas de critiquer. Nous avons toute la légitimité et nous pouvons faire passer des messages (…) je préfère le pur et dur que les vérités plates qui sortent parfois des slides de certains.

Le reste est à lire dans (l’excellent) article de Xavier Beghin dans le Trends Tendances

Repenser le CDI dans les PME

Jerome — Mon, 02 Jun 2025 08:00:01 +0000

Ces dernières semaines, dans les pages de l’Echo et ailleurs, deux acteurs de l’écosystème entrepreneurial wallon ont dévoilé leur vision pour les années à venir :

L’incubateur WSL, désormais Ignity, dont le nouveau CEO dévoile ses ambitions pour le développement de start-ups technologiques et la nécessité de renforcer les équipes dirigeantes de celles-ci.
& Wallonie Entreprendre qui annonce un plan d’investissement de 2.5 milliards d’euros pour transformer durablement l’économie wallonne avec, entre autre, la volonté de créer 2500 entreprises et assurer la transmission de 1750 autres entreprises.

Si les outils pour stimuler l’entrepreneuriat et la transmission existent bel et bien, une question centrale reste en suspens : disposons-nous des compétences managériales nécessaires pour accompagner cette ambition ? Il ne s’agit pas d’un déficit de talents wallons ou bruxellois, mais plutôt d’un décalage entre les besoins opérationnels des PME et les modèles traditionnels de recrutement. Derrière chaque projet et derrière les figures inspirantes de quelques entrepreneurs à succès, il faudra équiper ses « milliers » d’entreprises de dirigeants compétents, de managers expérimentés et ce, à tous les étages de l’organigramme.

Les limites du modèle CDI

Aujourd’hui encore, les PME reproduisent des schémas issus des grandes entreprises : le recrutement en CDI à temps pleinreste la norme. Mais ce modèle, hérité d’un autre temps, ne répond plus à la diversité des enjeux managériaux en 2025.

Pourquoi ? Parce qu’un CDI, surtout à temps plein, n’est pas toujours adapté à des besoins évolutifs, ni à des fonctions à charge variable, ni tout simplement supportable financièrement. Recruter un directeur RH, financier ou marketing pour cinq jours par semaine peut s’avérer coûteux, rigide et parfois contre-productif.

Fractionner le leadership : une alternative en pleine émergence

Face à cette rigidité, de nouveaux modèles d’organisation émergent, dont celui du leadership fractionné. Le principe est simple : un manager expérimenté est engagé à temps partiel (entre 3 et 6 jours/mois par exemple), selon les priorités du moment (transmission, lancement de produit, changement d’outil, repositionnement stratégique, restructuration d’équipe, etc.). L’application de cette nouvelle forme de management est idéale pour des fonctions de DRH, directeur financier, directeur marketing, COO…

Les avantages pour l’entreprise sont évidents : un accès quasi immédiat à des compétences manquantes, pas de délai et de frais de recrutement, un coût sous contrôle sans impact sur la masse salariale, une flexibilité quasi-totale en fonction de la charge de travail . Mais, l’intervention d’un tel profil permet aussi aux équipes une montée en compétences rapide et une indépendance par rapport aux enjeux de politique interne.

C’est entre autre en cela que le leadership fractionné se distingue du consulting classique. Le « fractionné » intègre l’entreprise, participe aux décisions, s’implique dans le durée là où le consultant intervient ponctuellement en gardant un point de vue extérieur à l’entreprise. Il est une extension opérationnelle de l’équipe, plus qu’un observateur ou un conseiller.

Une forme de travail alignée avec les aspirations des talents

Ce modèle séduit aussi les cadres eux-mêmes. Nombre d’anciens dirigeants, après des parcours intenses en entreprise, souhaitent aujourd’hui un mode de travail plus souple, plus aligné avec leurs valeurs et leurs aspirations. Le leadership fractionné leur offre un compromis stimulant entre liberté et impact, entre pluralité des missions et sens du collectif.

Selon Forbes, le phénomène connaît une croissance rapide : LinkedIn comptait plus de 110.000 mentions du terme « fractional leadership » en 2024, contre seulement 2.000 en 2022. Le modèle gagne en visibilité, en crédibilité — et s’installe durablement dans les pratiques.

Un modèle taillé pour le tissu économique wallon

La Wallonie nous parait un écosystème idéal pour le leadership fractionné. Selon les chiffres de l’IWEPS, plus de 94 % des entreprises wallonnes sont des TPE ou des PME de moins de 50 salariés. Parmi elles, près de 75 % ne disposent pas d’un comité de direction structuré, et plus de 60 % sont dirigées par leur fondateur. Ces profils sont souvent débordés, multi casquettes, et rarement entourés de l’expertise stratégique correspondant aux besoins moyen terme de l’entreprise.

Le leadership fractionné ne prétend pas remplacer le CDI, mais propose une alternative concrète pour renforcer les PME de manière ciblée, progressive, adaptée à leur rythme.

Activer plutôt que posséder

À l’heure où les défis économiques, humains et technologiques se multiplient, la vraie révolution managériale ne passe pas uniquement par les outils numériques, mais par une évolution du rapport aux compétences.

Les PME wallonnes gagneraient à passer d’une logique de possession à une logique d’activation des talents. Il ne s’agit plus de « posséder » des profils clés, mais de les mobiliser intelligemment, au bon moment, pour les bonnes missions.

Et si la vraie question n’était plus « Qui recruter ? »,
mais plutôt : « Quelle compétence activer, ici et maintenant ? »

NEXT5 dans La Libre (17/04/25)

Jerome — Thu, 17 Apr 2025 13:56:33 +0000

Une punchline pour le titre
« il y a les Big Four, maintenant il y a NEXT5«

et deux quotes pour expliquer notre différence:

🍻 « À la différence des Big Four, (…) les 24 associés de Next5 n’ont pas besoin de cette activité pour vivre. Ce n’est pas notre activité principale. Mais nous ne sommes pas là juste pour boire un verre de temps en temps et discuter. Nous sommes là pour unir nos compétences et bosser au service de clients.”

👶 “ Nous n’acceptons pas les profils juniors (très présents chez les Big Four, NdlR) . Il faut au moins 15 ou 20 années d’expérience dans des fonctions de management. Il faut aussi avoir une longue expérience de terrain et une approche pragmatique des choses. Enfin, il faut avoir envie de partager ses expériences et ses compétences avec les entreprises que nous accompagnons.”

Le reste est à lire dans La Libre Eco