Un dirigeant de 62 ans a passé trente ans à bâtir son entreprise. Il sait comment la faire croître, la défendre. Ce qu’il ne sait pas faire, c’est mettre un prix dessus, surtout devant ses enfants. Encore moins expliquer à celui qui ne reprendra pas pourquoi l’autre reprendra. Et encore moins accepter qu’un tiers ouvre ses livres pour lui annoncer que sa société vaut moins qu’il ne le croyait.

La transmission familiale échoue rarement pour des raisons comptables. Elle échoue parce que personne, autour de la table, n’est en position de dire ce qui doit être dit.

1. Un enjeu wallon massif et largement sous-estimé

Combien d’entreprises wallonnes sont concernées par une transmission ? L’IWEPS, l’institut scientifique public de la Wallonie, a été le premier à chiffrer le phénomène. Son étude prospective estimait que 23 % des entreprises wallonnes avaient à leur tête des dirigeants âgés de 55 ans ou plus, soit environ 9 439 entités (une extrapolation que l’institut invitait lui-même à manier avec prudence).

Ce chiffre a une décennie, mais la tendance ne s’est pas inversée. Wallonie Entreprendre le confirme : la pension reste, en 2025, le premier motif de vente (34 % des cas) et le marché tourne, puisque 544 transmissions ont été accompagnées et 7 107 emplois pérennisés. Mais un chiffre détonne : les transmissions intrafamiliales ne représentent que 11 % des opérations, soit une sur dix. Le passage de témoin entre générations, longtemps le scénario par défaut, est devenu l’exception.

2. Pourquoi la transmission familiale n’est pas un problème financier

On imagine généralement que transmettre à ses enfants bute sur la fiscalité ou la valorisation. Mais le vrai obstacle est ailleurs. Après avoir interrogé une vingtaine d’acteurs de terrain, l’IWEPS aboutit à un constat sans ambiguïté : le frein le plus puissant est de nature psychologique. Ce fameux attachement du dirigeant à son entreprise, son « bébé ».

Les chercheurs emploient un mot que le monde des affaires n’aime pas prononcer : le deuil. Céder son entreprise, écrivent-ils, suppose un véritable travail de désinvestissement affectif. Or, cet affectif ne reste pas dans son couloir : il contamine le technique, le rationnel, et de trois manières différentes.

Il fausse le prix

L’attachement conduit le dirigeant à surestimer la valeur de reprise de son entreprise. L’IWEPS le formule sans détour : du point de vue des cédants, « la mariée est belle ». Le portrait qu’ils dressent de leur entreprise est systématiquement avantageux et l’institut invite explicitement les conseillers à jouer un rôle de recadrage. Le fondement de cet optimisme : l’affect investi.

Il retarde tout

Le décalage entre l’intention et l’action est le vrai facteur d’échec, pas la fiscalité. Les données récoltées par la Sowaccess auprès des cédants potentiels sont éloquentes : près de deux tiers d’entre eux (64 %) n’ont jamais pensé à un successeur ou à un repreneur pour leur entreprise. Alors qu’il faut compter deux à cinq ans pour préparer correctement une transmission.

Il empoisonne l’après

Si le deuil n’est pas fait, le repreneur doit composer avec la présence de l’ancien patron, qui n’a jamais vraiment quitté les lieux. Ajoutez-y ce qu’aucun bilan ne comptabilise : l’équité entre l’enfant qui reprend et celui qui ne reprend pas, les ego, les non-dits de trente ans, les relations qui se détériorent, les conflits et les ruptures.

3. Le vide de gouvernance : qui parle quand la famille se tait ?

Si le problème est identifié, pourquoi n’est-il pas traité ? Parce qu’aucun des acteurs présents n’est en position de le faire. L’expert-comptable produit un chiffre, pas une conversation. L’avocat sécurise un contrat, il n’arbitre pas un ressenti. Le conseil d’administration, lui, est composé d’actionnaires, et dans une PME familiale, c’est la famille elle-même qui y siège. Personne n’y est neutre, chacun a un intérêt patrimonial dans l’issue.

Le Baromètre NEXT5 (237 décideurs wallons, avec CBC Banque, EntreChefs PME et Listen) éclaire cet angle mort par deux constats.

• Le premier : 20 % des décideurs se sentent seuls dans leurs prises de décision, au moment précis où les décisions engagent le plus.

• Le second est plus révélateur encore : les membres de la famille sont davantage présents dans les PME où la gouvernance reste informelle. Là où le lien familial structure la décision, la gouvernance formelle recule, ce qui constitue exactement un handicap au moment où il faut formaliser un prix, un calendrier et un passage de témoin.

Enfin, l’enquête relève également que les dirigeants pointent, en premier manquement de leur conseil d’administration, la vision externe et la plus-value réelle. Tout est dit, rien n’est fait.

4. Advisory Board, ce tiers de confiance pour la famille

Dans une transmission familiale, ce qui manque autour de la table n’est ni une compétence ni un chiffre : c’est un tiers. Quelqu’un qui n’est ni actionnaire, ni héritier, ni prestataire payé au résultat. Un tiers qui soit « déjà passé par là », un tiers indépendant et avisé, humain et qualifié. C’est exactement la définition d’un membre d’un Advisory Board et, dans ce contexte précis, ce vécu compte plus que tout autre compétence technique.

Un Advisory Board n’est pas là pour apporter une expertise que la famille n’aurait pas, mais pour occuper une position que personne d’autre ne peut occuper : celle de la neutralité, sans rien à gagner ni à perdre. N’ayant ni part au capital ni lien du sang, ce Conseil d’avis écoute et pose à voix haute les questions qui peuvent déranger : le prix est-il juste, comment traite-t-on les enfants qui ne reprennent pas, quelle place occupe le cédant dans les douze mois qui suivent ?

Posées par un frère, ces questions sont une agression. Posées par le comptable, une intrusion. Posées par un pair qui a lui-même vendu son entreprise, elles deviennent audibles. Attention, l’Advisory Board n’apporte pas de solutions toutes faites, il rend les questions dicibles, il met des mots, alerte, confronte et fait réfléchir. En somme, ce Conseil d’avis évalue le projet de reprise pour ce qu’il vaut, indépendamment des liens du sang, sans autre intérêt que la réussite du projet de transmission.

Sur la composition, le rythme et la méthode de fonctionnement d’un Advisory Board, voir notre guide complet sur l’Advisory Board.

5. Le board « Transmission » chez NEXT5

Chez Next5, le board « Transmission & Reprise » est l’un des cinq types de boards, aux côtés des boards croissance, structuration, transformation et impact. Son objectif est explicite : sécuriser le passage de témoin, qu’il soit familial, managérial ou qu’il s’agisse d’une vente à un tiers.

Comme pour tout Advisory Board, le casting est une étape clé, afin de réunir les meilleurs profils autour de la table, tant en termes de fit humain que de compétences et d’expérience. Voilà pourquoi un board de transmission ne se compose pas comme un board de croissance.

À titre d’exemple, voici les profils que NEXT5 irait chercher dans son réseau pour constituer votre board « Transmission », toujours conscients que l’alchimie relationnelle prime sur le CV :

• D’anciens dirigeants ayant eux-mêmes vécu une cession ou une transmission. Ce sont eux qui peuvent dire au cédant ce que personne d’autre n’est en position de lui dire, parce qu’ils l’ont vécu. Eux aussi sont passés par les mêmes phases, les doutes, les conflits, les obstacles et le deuil.

• Des experts en fiscalité, droit des sociétés et M&A (fusions & acquisitions). Pas pour réaliser techniquement le montage juridique ou l’optimisation fiscale de la transmission, ni estimer la valorisation de la PME, mais bien pour partager leurs compétences, baliser la trajectoire, alerter et informer sur les écueils.

• Un coach en accompagnement générationnel ou repreneur. Le profil qui a vu passer de nombreux deals. Avec cette expérience de terrain, il est en mesure de mettre en lumière certains angles morts, comme le deuil du dirigeant, la place du repreneur, la relation entre les deux.

C’est l’articulation de ces regards qui contribuer à désamorcer l’affect, à créer une trajectoire collective et coconstruite.

6. FAQ : Advisory Board et transmission familiale

7. Conclusion : d’une transition affective à une opération réussie

Ce qui bloque une transmission n’est presque jamais ce qu’on croit. Ni les multiples de valorisation, ni la fiscalité, ni l’accès au crédit : c’est un dirigeant qui n’arrive pas à faire le deuil de ce qu’il a construit et une famille qui ne sait pas comment se parler d’argent.

Un Advisory Board ne remplace ni l’expert-comptable, ni l’avocat, ni les dispositifs de Wallonie Entreprendre. Il opère là où c’est nécessaire, il s’adapte au contexte et place autour de la table une voix qui n’est ni juge, ni partie, ni héritière. Ce n’est pas un luxe réservé aux grands groupes. Bien au contraire, c’est, pour une PME familiale wallonne, le chaînon manquant entre un accord financier et un passage de témoin réussi.

Vous envisagez de transmettre votre entreprise dans les trois à cinq ans ? Un board « Transmission » se construit en amont, jamais dans l’urgence. Échangeons sur votre projet.

À propos de NEXT5

NEXT5 accompagne les dirigeants de PME wallonnes et bruxelloises dans la constitution et l’animation de leur Advisory Board. Structuré autour d’un réseau d’une vingtaine d’associés issus du monde de l’entreprise, NEXT5 intervient du diagnostic initial au casting des membres, puis dans l’animation des réunions sur toute la durée du mandat. NEXT5 forme également les futurs Advisory Board Members et publie le Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes, en partenariat avec CBC Banque, EntreChefs PME et Listen.

Sources

IWEPS, Étude prospective relative à la transmission d’entreprises en Wallonie, Rapport de recherche n° 18, juillet 2016 (23 %/9 439 entités ; frein psychologique ; facteurs indissociables) : https://www.iweps.be/wp-content/uploads/2017/02/RR18-Rapport_final_Transmission.pdf

IWEPS, Le marché de la transmission d’entreprise en Wallonie : un éclairage statistique, Working Paper n° 22, avril 2016 (63,8 % des cédants sans repreneur ; « la mariée est belle ») : https://www.iweps.be/wp-content/uploads/2017/01/WP22.pdf

Wallonie Entreprendre, Transmission d’entreprise en Wallonie en 2025 (544 transmissions, 7 107 emplois, pension 34 %, 11 % de transmissions familiales) : https://www.wallonie-entreprendre.be/fr/actualites/expertise/transmission-dentreprise-en-wallonie-en-2025-une-stabilite-du-marche-de-la-cession-acquisition/

Wallonie Entreprendre, Reporting Cession & Acquisition 2025 (rapport complet, PDF) : https://cms.wallonie-entreprendre.be/wp/wp-content/uploads/2026/06/Reporting-WE-Cession__Acquisition-2025.pdf

Wallonie Entreprendre, Cession & acquisition : accompagnement, outils et Transmiscore : https://www.wallonie-entreprendre.be/fr/expertises/cession-acquisition/

Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes, NEXT5, CBC Banque, EntreChefs PME et Listen, décembre 2025 (N=237, marge d’erreur ±6,3 %) : https://next5.be/barometre-gouvernance-pme-wallonnes-2025/

NEXT5, L’Advisory Board : les 5 types de boards, dont le board Transmission & Reprise : https://next5.be/advisory-board/

L’article Transmission familiale de PME : pourquoi un Advisory Board change tout est apparu en premier sur Next5.

1. Advisory Board ou Conseil d’avis

Un Advisory Board, ou Conseil d’avis, est un cercle restreint d’entrepreneurs et d’experts chevronnés (trois à cinq personnes, président-facilitateur inclus) qui accompagne le dirigeant d’une PME en lui offrant une vision stratégique, indépendante et sans concessions.

Ni Conseil d’administration ni Comité de surveillance : c’est un organe informel, sans pouvoir décisionnel, sans responsabilité juridique et sans lien financier avec l’entreprise. Il conseille, challenge et accompagne, mais le dirigeant reste seul maître à bord.

Son casting est réalisé sur mesure, afin de garantir une vraie alchimie relationnelle. Chaque membre du board est choisi à la fois pour le fit humain, une compétence absente de l’entreprise ou expérience comparable à celle du dirigeant. C’est une réponse directe au syndrome de solitude du dirigeant.

En Flandre, le Raad van Advies s’est imposé depuis des années, notamment grâce à l’impulsion du VOKA et de l’UNIZO. En Belgique francophone, le terrain reste à conquérir.

2. Advisory Board Member ou membre du Conseil d’avis

Le pair-expert qui siège à l’Advisory Board pour y apporter une expérience probante et des compétences absentes de l’entreprise. Sa posture tient en une formule : « le board est là pour conseiller, pas pour faire ». Il n’engage pas sa responsabilité juridique et n’a aucun lien financier avec la PME.

VOKA emploie le mot adviseur pour le même siège : il n’y a pas de distinction entre « advisor » et « board member ».

3. Président du board ou facilitateur

Le membre pivot du Conseil d’avis. Présider revient ici à faciliter : le titre n’ouvre aucun pouvoir hiérarchique, il désigne une fonction d’animation. Le président « donne le LA », avec pour mission de constituer le casting, planifier l’accompagnement, structurer l’ordre du jour, garantir le suivi méthodologique et veiller à la dynamique constructive du board.

La posture du facilitateur tient en une ligne : il aide le dirigeant à mieux tenir la barre, il ne la prend jamais.

VOKA converge : la fédération juge le rôle du président « crucial », parce qu’il libère le dirigeant pendant la réunion.

4. L’indépendance de l’Advisory Board

L’indépendance de l’Advisory Board repose sur une règle simple : il ne vend rien à l’entreprise qu’il conseille. Ni mission de conseil, ni prestation, ni participation au capital. C’est cette absence totale d’intérêt financier qui lui permet de dire « ce projet est une fausse bonne idée, arrêtez tout » sans que cela ne lui coûte quoi que ce soit.

Mais cette indépendance se mesure surtout par rapport aux deux organes internes, Conseil d’administration (CA) et Comité de direction (CoDir), c’est là qu’elle prend tout son sens.

Face au Conseil d’administration (CA) : l’organe légal

L’organe de gestion prévu par le Code des sociétés et des associations (CSA). Il détient le pouvoir de décision, engage la société et ses membres engagent leur responsabilité juridique et financière. C’est la seule des trois instances dont l’existence est imposée par la loi.

Un administrateur est le plus souvent actionnaire. Son regard passe par un prisme patrimonial et sa responsabilité juridique mobilise une part de son attention.

L’Advisory Board est totalement indépendant et neutre, car ses membres n’ont ni part au capital ni responsabilité à protéger.

Face au Comité de direction (CoDir) : l’organe opérationnel

L’instance qui pilote la gestion courante de l’entreprise. Composée de cadres dirigeants internes, généralement quatre à six personnes, aux fonctions opérationnelles, financières, commerciales ou RH, elle exécute la stratégie plutôt qu’elle ne la questionne.

Sa limite est structurelle : le CoDir reste inféodé à l’autorité de l’entrepreneur. Ses membres sont salariés, dans un lien de subordination avec le dirigeant : leur capacité à contredire le dirigeant est donc bornée par la relation hiérarchique.

L’Advisory Boardvient occuper cet espace, non pour s’y substituer, mais pour apporter le regard qu’un subordonné ne peut pas porter. Car un membre de board n’a ni carrière à préserver, ni évaluation en jeu, c’est ce qui rend son désaccord possible.

Comparatif : comment ne pas confondre CA, CoDir et Advisory Board ?

Les trois ne s’excluent pas : l’Advisory Board complète les instances obligatoires ou opérationnelles, il ne les remplace jamais.

La règle vaut aussi vis-à-vis de l’extérieur, notamment vis-à-vis les consultants externes. D’ailleurs, VOKA interdit explicitement à ses conseillers d’utiliser le board comme porte d’entrée vers d’autres services commerciaux. On ne siège pas dans un board pour se vendre. Sur la distinction avec le consultant externe, voir notre article dédié.

5. Gouvernance informelle

L’Advisory Board est un organe extra-légal : il n’existe dans aucun texte de loi. Il ne naît pas d’une obligation, mais d’un besoin et d’une impulsion du dirigeant, ce qui lui confère une liberté d’organisation totale, à la fois dans sa composition, son rythme et son mandat.

Cette liberté a un prix : sans cadre, le board dérive. VOKA nomme ce risque le praatbarak, la réunion qui parle sans décider. La charte et le président-facilitateur l’en préservent.

Sans méthode, un Advisory Board se transforme en conversation agréable, sans lendemain. Grâce à une méthodologie claire et des principes structurants, cela devient un processus simple, documenté, utile, efficace et adapté à la réalité des PME.

6. Charte de l’Advisory Board

Document fondateur qui cadre le fonctionnement de l’Advisory Board. Sa fonction est plus profonde qu’il n’y paraît : la charte crée le cadre. L’organe étant extra-légal, aucun texte ne définit ses règles. Tout ce qui n’y est pas n’existe pas.

Chez VOKA, chaque conseiller signe une déclaration de confidentialité et d’engagement (NDA) avant le début de la mission : la confidentialité n’est pas un principe moral, c’est une clause signée.

Les clauses à ne pas omettre :

• la mission précise du board (sur quoi il est consulté et sur quoi il ne l’est pas) ;
• la confidentialité, signée individuellement ;
• la durée des mandats et le rythme des réunions ;
• la rémunération ou le défraiement ;
• les conditions de sortie et de renouvellement ;
• l’évaluation périodique du board lui-même.

7. Mandat du membre du board

Période pendant laquelle un membre siège activement au board. Contrairement au mandat d’administrateur, il n’est pas régi par le Code des sociétés et des associations (CSA), ce qui offre une flexibilité totale sur sa durée et son renouvellement. Le mandat n’existe que par ce que la charte en dit : il se définit par sa durée, son rythme, son périmètre et sa rémunération, mais aussi par ce qu’il n’emporte pas : aucune responsabilité juridique, aucun pouvoir de décision, aucune part au capital.

C’est ce qui le rend révisable sans procédure, là où la révocation d’un administrateur suppose une décision d’assemblée générale.

8. Casting du board et les 5 types de board

Le casting est la constitution du board, après un diagnostic qui clarifie l’objectif du dirigeant. L’attelage NEXT5 : un président-facilitateur épaulé par 2 à 4 membres, combinant fit humain et expertises alignées. Souple, il peut être ajusté en cours de route.

Parce qu’on ne pilote pas une transmission comme une hypercroissance, NEXT5 structure les boards en cinq types, ce qui détermine le profil des membres à recruter :

Croissance : passage à l’échelle, internationalisation, nouveaux marchés.

Structuration : organisation interne, processus clés, RH.

Transformation : pivot du business model, digitalisation profonde.

Transmission/reprise : cession d’une PME souvent familiale, intégration d’un repreneur en amont.

Impact/ESG : durabilité et responsabilité sociétale au cœur de la stratégie.

Vous vous demandez quel type de board correspond à votre situation ? Échangeons sur votre projet de gouvernance.

À propos de NEXT5

NEXT5 accompagne les dirigeants de PME wallonnes et bruxelloises dans la constitution et l’animation de leur Advisory Board. Structuré autour d’un réseau d’une vingtaine d’associés issus du monde de l’entreprise, NEXT5 intervient du diagnostic initial au casting des membres, puis dans l’animation des réunions. NEXT5 forme également les futurs Advisory Board Members et publie le Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes, avec CBC Banque, EntreChefs PME et Listen.

L’article Le glossaire « Advisory Board » : 10 termes essentiels pour les dirigeants de PME est apparu en premier sur Next5.

1. Avez-vous déjà pris votre décision ou devez-vous encore la prendre ?

En bref, le consultant arrive quand vous avez déjà décidé. L’Advisory Board arrive quand vous devez encore décider. Tout le reste découle de cette ligne.

Quand vous engagez un consultant, vous avez généralement identifié un problème et défini un périmètre. Vous avez déjà posé la question, voire même trouvé la bonne réponse, il vous manque le bon profil pour la mettre en œuvre : un expert capable d’implémenter un ERP, de restructurer votre chaîne logistique ou de cartographier vos process. En un mot, la question est réglée, reste à l’exécuter.

L’Advisory Board, aussi appelé Conseil d’avis, intervient bien plus tôt, là où la question elle-même n’est pas encore claire, lorsque votre PME entrevoit un cap à franchir, un moment de bascule qui exige une vision stratégique et des décisions éclairées. Faut-il ouvrir ce nouveau marché international ? Comment transmettre l’entreprise au bon moment et à la bonne personne ? Ce pivot est-il audacieux ou hasardeux ?

Autant de questions qu’aucun cahier des charges ne formule, autant de doutes que des données financières ne peuvent dissiper, parce que vous ne savez pas précisément ce que vous cherchez ni où vous allez. En réalité, dans ces moments charnières, tout dirigeant a besoin d’un recul qu’il ne peut pas prendre, d’une expérience qu’il ne possède pas, de conseils neutres et détachés qu’il ne trouve pas dans son entourage. Tout cela, c’est ce que peut offrir un Advisory Board bien composé.

Découvrez quelle est la composition idéale d’un Advisory Board dans notre guide complet.

2. Le cap est fixé : pourquoi et quand choisir un consultant ?

Le consultant externe peut vous apporter une expertise, une méthodologie rigoureuse et une capacité d’exécution. C’est donc le bon choix quand le problème est posé, le périmètre tracé et un livrable clairement identifié.

Sur son terrain, le consultant est une réponse adaptée, à condition de correctement définir sa mission. Il détient des méthodes éprouvées, des grilles d’analyse, une expertise technique pointue que la PME n’a ni le temps ni les moyens de développer en interne. Il produit un audit, un plan, un système qui tourne. Il « fait », il exécute selon le plan tracé, là où le dirigeant n’a ni les compétences ni la bande passante.

3. Le cap reste à fixer : pourquoi et quand créer un Advisory Board ?

L’Advisory Board apporte un regard de pairs, une expérience vécue et une indépendance totale. C’est le bon choix quand la question stratégique elle-même est encore ouverte, quand vous n’avez pas encore pleinement tranché la direction ou le chemin à emprunter, mais surtout que vous vous sentez seul face aux échéances et aux décisions.

Les membres d’un Advisory Board n’arrivent pas avec une méthode ou des solutions toutes faites : ils partagent leur vécu. Eux-mêmes dirigeants ou entrepreneurs, ils comprennent vos douleurs, vos doutes et vos craintes, ils ont déjà traversé la même crise de trésorerie, un conflit d’associés similaire, une croissance réussie ou une transmission qui dérape. Ce n’est pas un savoir académique, c’est un savoir expérientiel, partagé dans une relation horizontale, entre pairs, pas entre prestataire et client.

NEXT5 a développé cinq types d’Advisory Board, un pour chaque moment de bascule. Retrouvez tous les détails dans notre guide complet.

La deuxième force des membres d’un Advisory Board tient à leur indépendance. Certes, ils sont rémunérés, mais sans rien à vous vendre : aucun lien financier avec votre entreprise, aucune mission à prolonger, aucun jour-personne à placer. Entre pairs, leur but est de vous aider à y voir clair.

Un consultant est, par construction, partie prenante de la solution qu’il propose : c’est son métier, c’est légitime. A contrario, les membres du board peuvent vous dire, sans détour ni concessions que « votre projet est une fausse bonne idée et qu’il faut tout arrêter ». Cette absence d’enjeu libère la parole et ancre la relation dans une confiance durable.

Ce principe n’est pas une posture de vendeur : c’est une règle du métier. En Flandre, où les Advisory Board se sont solidement installés, le réseau d’entreprises flamand VOKA l’inscrit noir sur blanc dans le cadre de ses Raden van Advies : les adviseurs (ou membres de l’Advisory Board) ne sont pas sur le payroll de l’entreprise et ne sont pas des consultants. À ce titre, il est explicitement interdit d’utiliser le board comme porte d’entrée vers d’autres services commerciaux.

Enfin, un Advisory Board s’inscrit dans le temps long : là où une mission de conseil se referme sur son livrable, l’accompagnement d’un Conseil d’avis se déploie sur 18 à 24 mois, à raison de 4 à 8 réunions par an, le temps de créer une relation de confiance et de voir si les décisions prises produisent réellement leurs effets.

4. Un exécutant ou un regard neutre : que cherchez-vous vraiment ?

La distinction est simple : ils ne répondent pas à la même question. Le consultant vous aide à bien exécuter ; l’Advisory Board, à savoir quoi exécuter. Tout se joue là.

Reste une objection tenace : « un excellent consultant fera très bien le travail ». C’est vrai, mais c’est aussi un piège. Un excellent consultant, missionné sur une mauvaise décision, exécutera parfaitement une erreur. Alors que l’Advisory Board intervient justement avant, au moment où la décision se forme, quand elle coûte encore zéro euro à changer.

Par ailleurs, certains dirigeants pensent encore, à tort, qu’un Advisory Board se résume à une réunion de consultants. Or, un Advisory Board vaut plus que la somme des expertises : ses membres partagent leur vécu, ils confrontent les avis, les enrichissent, les font converger. Le fit humain et l’intelligence collective priment sur l’addition des compétences.

Si votre objection porte plutôt sur le coût ou la crainte de créer un organe « de plus », c’est que votre question n’est pas encore « lequel choisir », mais plutôt « à quoi sert un Advisory Board » ? Ces questions, de la définition de l’Advisory Board à son coût, trouvent une réponse dans notre guide complet.

5. Advisory Board ou consultant, et si vous aviez besoin des deux ?

Et si la bonne question n’était pas « lequel choisir », mais « dans quel ordre » ? Dans la pratique, Advisory Board et consultant ne s’excluent pas : le premier éclaire le choix stratégique, le deuxième peut être la pièce manquante pour exécuter le chantier qui en découle.

Imaginez maintenant un dirigeant de 60 ans qui envisage de transmettre son entreprise familiale dans un futur plus ou moins proche. L’Advisory Board lui vient en aide pour trancher les vraies questions : transmettre à ses enfants ou vendre, à quel horizon, comment traiter l’héritier qui ne reprend pas, quelle place garder après la cession ? Une fois ces choix posés, une fois le chemin balisé, un notaire, un fiscaliste ou un conseil M&A (fusions-acquisitions) peuvent prendre le relais pour structurer le montage, optimiser la fiscalité et sécuriser les actes. À nouveau, le board a éclairé le « quoi » et le « pourquoi ».

Dans cet article, découvrez pourquoi un Advisory Board est un atout pour réussir la transmission familiale d’une PME

Prenez une PME industrielle de 40 personnes qui hésite à se digitaliser. L’Advisory Board accompagne le dirigeant pour tracer la route : faut-il digitaliser, jusqu’où, à quel rythme, avec quelles priorités ? Une fois la trajectoire choisie, un consultant spécialisé peut être la meilleure solution pour opérationnaliser la digitalisation.

Même logique pour un pivot de modèle d’affaires : un Conseil d’avis valide le pari en concertation avec le dirigeant, en questionnant si le marché est prêt, s’il faut tout basculer ou tester d’abord ? Ensuite, un consultant en transformation vient en renfort pour déployer le pivot.

Advisory Board, puis consultant ? C’est donc un schéma courant et souvent efficace. Un bon Advisory Board recommande d’ailleurs lui-même le recours à un consultant sur un point précis, parce qu’il sait où s’arrête son rôle : le board conseille, il ne fait pas.

6.    FAQ : les différences entre consultant et Advisory Board

7.    Conclusion : pourquoi ne pas choisir ?

Opposer l’Advisory Board au consultant externe, c’est se tromper de débat. L’un exécute, l’autre éclaire. L’un répare l’entreprise, l’autre fait grandir l’entrepreneur. Le dirigeant qui comprend cette distinction cesse de choisir entre les deux et commence à les articuler.

La question n’est donc pas « Advisory Board ou consultant ? », mais « où en suis-je dans ma trajectoire » ? Si la réponse est « je ne sais pas encore ce que je dois décider », alors ce n’est pas un consultant qu’il vous faut, mais bien un Advisory Board en priorité.

NEXT5 accompagne les dirigeants de PME francophones dans la constitution et l’animation de leur Advisory Board, du diagnostic initial au casting des membres. Échangeons sur votre projet de gouvernance.

Sources

Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes, NEXT5, CBC Banque, EntreChefs PME et Listen, décembre 2025 : https://next5.be/barometre-gouvernance-pme-wallonnes-2025/

VOKA, Raad van Advies : « Deze adviseurs staan niet op uw payroll en zij zijn geen consultants » (l’indépendance du conseiller, vue de l’intérieur) : https://www.voka.be/nieuws/raad-van-advies-het-grootste-voordeel-no-nonsense-advies-waar-je-mee-aan-de-slag-kan

VOKA, Checklist : tips over een raad van advies (interdiction d’utiliser le board comme porte d’entrée commerciale ; NDA ; rôle du président) : https://www.voka.be/vlaanderen/nieuws/checklist-tips-over-een-raad-van-advies

VOKA, Raad van advies of raad van bestuur ? (comparaison des organes de gouvernance) : https://www.voka.be/vlaanderen/nieuws/raad-van-advies-raad-van-bestuur

NEXT5, L’Advisory Board : définition, méthode et 5 types de board : https://next5.be/advisory-board/

L’article Advisory Board vs consultant externe : deux logiques, un seul objectif stratégique est apparu en premier sur Next5.

Méthodologie

Le Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes est une enquête quantitative menée par Listen pour NEXT5, en partenariat avec CBC Banque et le réseau EntreChefs PME.

Cette première édition prend la forme d’un baromètre : l’ambition est de réitérer l’enquête pour mesurer l’évolution des comportements et des attitudes dans le temps. Découvrez les principaux enseignements de cette enquête.

Enseignement n° 1 : les enjeux des dirigeants wallons sont d’abord organisationnels

Recrutement, process, compétences, les principaux enjeux des décideurs wallons sont davantage organisationnels que liés au développement de l’activité, que ce soit le lancement de nouveaux produits ou de nouveaux marchés.

C’est le premier résultat contre-intuitif du baromètre. On imagine volontiers le dirigeant de PME absorbé par la conquête commerciale : notre enquête montre qu’il est d’abord absorbé par sa propre organisation. Le constat s’accentue dans les moyennes entreprises, où la structuration interne devient le sujet dominant.

Pour faire face à ces enjeux, les dirigeants hiérarchisent leurs défis. Le défi n° 1 consiste à développer la vision stratégique, viennent ensuite la digitalisation des processus et le renforcement des compétences des managers.

Enseignement n° 2 : différentes formes de gouvernance cohabitent

Conseil d’administration, Comité de direction ou les deux, 60 % des PME wallonnes disposent d’une gouvernance formelle. Mais 25 % d’entre elles fonctionnent aussi avec une gouvernance informelle et 40 % recourent à des structures externes. Malgré cette réalité, 20 % des décideurs se sentent seuls dans leurs prises de décision.

Le détail est instructif. La gouvernance formelle est plus répandue dans les moyennes entreprises, dans le secteur de l’industrie, chez les co-décisionnaires et dans les entreprises matures (30 ans ou plus). À l’inverse, la gouvernance informelle domine dans les micro-entreprises et les structures récentes.

Les structures externes, du Conseil d’avis aux réseaux d’entrepreneurs, en passant par les coachs ou les mentors, concernent 40 % des dirigeants. Le chiffre est élevé, révélant un besoin de regard extérieur déjà largement exprimé, mais satisfait de façon dispersée, voire inefficace.

Malgré un écosystème d’instances et de réseaux, un dirigeant sur cinq se sent seul au moment de décider. Un chiffre frappant, qui en dit long sur la solitude du dirigeant.

Enseignement n° 3 : des marges d’amélioration nettes en gouvernance formelle

Les décideurs wallons sont moyennement satisfaits de l’apport de leur Conseil d’administration et davantage satisfaits du fonctionnement de leur Comité de direction, sans que celui-ci soit exempt de critiques.

Le Conseil d’administration : une satisfaction moyenne

Les principaux manquements pointés sont clairement exprimés : une absence de vision externe et d’information pertinente sur le marché, puis un manque de plus-value, de cohésion, de complémentarité, d’esprit critique ou de multidisciplinarité.

La composition explique en partie ce constat. Les CA sont majoritairement composés d’actionnaires, d’administrateurs indépendants ou d’entrepreneurs. Les membres de la famille, eux, sont davantage présents dans les PME où la gouvernance informelle et les structures externes sont utilisées.

Le Comité de direction : mieux jugé, mais perfectible

55 % des dirigeants identifient des opportunités d’amélioration de leur Comité de direction, en termes de vision stratégique, de structure et d’implication, ou encore un manque de prise de décision ou d’expertise externe.

Ces CoDir comptent généralement 4 à 6 personnes et sont très majoritairement composés de fonctions opérationnelles (75 %), commerciales ou RH (50 %), marketing ou IT (20 %).

Enseignement n° 4 : l’Advisory Board suscite un intérêt réel, mais se heurte à trois freins

L’Advisory Board, ou Conseil d’avis, est perçu comme un outil complémentaire du CA et du CoDir. Sa notoriété reste limitée et contrastée en Belgique francophone, contrairement à la France ou à la Flandre, où de plus en plus de boards ont vu le jour au cours des dernières années. Malgré ce constat, il rencontre un intérêt réel en Wallonie, particulièrement dans les entreprises de taille moyenne, celles recourant à une gouvernance formelle ou disposant déjà d’une structure externe.

L’enquête identifie précisément ce que les dirigeants attendent d’un Advisory Board : combler les manquements liés aux organes formels. Apporter une vision externe, des expertises nouvelles et favoriser une prise de décision meilleure et plus rapide.

Quels sont les profils recherchés ?

Les profils les plus appréciés sont, dans l’ordre :

1. Les experts en stratégie.
2. Les dirigeants ayant vécu une situation comparable, disposant d’une expérience dans le secteur d’activité ou dans une société de taille comparable.
3. L’expertise métier, selon les besoins : opérationnel ou transformation, finance, marketing, IT.

Les besoins à l’égard de ces profils sont divers, liés à la taille de l’entreprise, à sa maturité et à son mode de gouvernance actuel.

Pourquoi les dirigeants freinent-ils encore à créer un Advisory Board ?

Le baromètre met également en lumière les trois principales réticences :

1. La multiplication des organes de gouvernance, avec la crainte d’empiler une instance de plus.
2. Le coût lié à la mise en place d’un Conseil d’avis.
3. La valeur ajoutée réelle de cet organe extra-légal.

Retrouvez les réponses à ces trois freins dans notre guide complet pour tout savoir sur l’Advisory Board.

Enseignement n° 5 : un vivier d’administrateurs et d’experts, prêts à s’engager

Près de 70 % des décideurs wallons se déclarent intéressés par un rôle de gouvernance dans une autre PME.

Ce dernier enseignement en dit long sur la volonté des dirigeants et entrepreneurs à partager leurs expériences et expertises, à condition de trouver les bons véhicules, à la fois informels, mais suffisamment structurés. C’est la preuve que le marché de la gouvernance consultative en Wallonie ne souffre pas d’une pénurie d’offre, bien au contraire : sept dirigeants sur dix seraient prêts à siéger dans le board d’une autre entreprise.

Conclusion : ce que le baromètre révèle, en une phrase

Les PME wallonnes sont équipées en organes de gouvernance (60 % en ont un formel), mais ces organes ne traitent pas les enjeux que les dirigeants jugent prioritaires. Le CA manque de vision externe et d’indépendance, tandis que le CoDir manque de recul stratégique. Résultat, un dirigeant sur cinq décide seul. En face, 70 % des décideurs sont prêts à apporter ce regard à d’autres.

L’écart entre ce besoin et cette offre est précisément l’espace qu’occupe l’Advisory Board.

Vous souhaitez recevoir l’intégralité du Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes 2025 ? Téléchargez l’étude complète.

À propos de NEXT5

NEXT5 accompagne les dirigeants de PME wallonnes et bruxelloises dans la constitution et l’animation de leur Advisory Board. Structuré autour d’un réseau d’une vingtaine d’associés issus du monde de l’entreprise, NEXT5 intervient du diagnostic initial au casting des membres, puis dans l’animation des réunions sur toute la durée du mandat. NEXT5 forme également les futurs Advisory Board Members.

Le Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes est réalisé avec Listen (institut d’études), CBC Banque et le réseau EntreChefs PME.

Sources et contacts

NEXT5, L’Advisory Board : définition, méthode et 5 types de board : https://next5.be/advisory-board/

NEXT5, Actualités et publications : https://next5.be/news/

Contacts presse : Jérôme Drugeon (NEXT5), Gwendoline Hendrick (CBC), Isabelle Wertz (EntreChefs PME), Philippe Geerts (Listen).

L’article Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes 2025 : les 5 principaux enseignements est apparu en premier sur Next5.

Encore mal connu en Belgique francophone, il s’impose déjà en Flandre sous le nom de Raad van Advies. Voici ce qu’est exactement un Advisory Board, ce qu’il n’est pas, et comment savoir quand faire appel au Conseil d’avis. Découvrez le guide complet de l’Advisory Board. 

1. Advisory Board : la définition

Un Advisory Board, ou Conseil d’avis, est un cercle restreint d’entrepreneurs et d’experts chevronnés qui accompagne le dirigeant d’une PME en lui offrant une vision stratégique, indépendante et sans concessions. Ni Conseil d’administration ni Comité de surveillance : c’est un organe informel, sans pouvoir décisionnel, sans responsabilité juridique et sans lien financier avec l’entreprise. Il conseille, challenge et accompagne, mais le dirigeant reste seul maître à bord.

Le mot cercle n’est pas anodin : il dit la taille, trois à cinq personnes, président (aussi appelé facilitateur) inclus, l’intimité des échanges et l’absence de hiérarchie. Là où le Conseil d’administration décide et engage sa responsabilité, l’Advisory Board conseille, challenge et accompagne. Le dirigeant reste seul maître à bord : il reçoit un éclairage, il n’abandonne aucune prérogative. C’est cette absence d’enjeu de pouvoir qui libère la parole.

C’est un organe extra-légal : il n’existe dans aucun texte de loi. Il ne naît pas d’une obligation, mais d’un besoin du dirigeant, ce qui lui confère une liberté d’organisation totale. Concrètement, il se traduit par trois choses : des réunions régulières (quatre à huit par an, selon les besoins du dirigeant), des échanges confidentiels, structurés et orientés solutions, et des profils sélectionnés pour leur expérience, leur réseau et leur regard externe.

En néerlandais, on parle de Raad van Advies (RvA), un modèle déjà largement diffusé dans le tissu économique flamand, qui ne tardera pas à s’imposer en Belgique francophone, tant il vient répondre à des enjeux et des besoins réels chez les dirigeants de PME.

2. À quoi sert un Advisory Board ? Le rôle réel

Le rôle premier d’un Advisory Board est de rompre la solitude décisionnelle du dirigeant en lui apportant un regard externe, neutre et expérimenté.

La solitude du dirigeant n’est pas une vue de l’esprit. Le Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes (NEXT5, Listen, CBC Banque et EntreChefs PME, décembre 2025) révèle que 20 % des décideurs se sentent seuls dans leurs prises de décision. Entouré de collaborateurs, de conseillers, d’actionnaires, le dirigeant se retrouve pourtant seul face aux arbitrages qui engagent l’avenir de l’entreprise. L’Advisory Board agit sur trois plans.

• Il neutralise les angles morts. Ses membres n’étant pas actionnaires, ils n’ont aucun intérêt financier dans l’entreprise. Leur regard est neutre, non biaisé par un prisme patrimonial.
• Il apporte les compétences manquantes. Vision stratégique, marketing, finance, RH : l’Advisory Board complète ce qui fait défaut en interne, sans le coût ni l’engagement d’un recrutement à temps plein.
• Il crée un espace de confiance. C’est un lieu où le dirigeant peut exposer ses doutes sans filtre, à des personnes qui ont déjà vécu des situations comparables et qui bénéficient d’un recul salutaire.

• Retrouvez tous les résultats du Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes (NEXT5, Listen, CBC Banque et EntreChefs PME, décembre 2025)

3. Ce que l’Advisory Board n’est pas

L’Advisory Board se distingue du Conseil d’administration (CA) par l’absence de pouvoir décisionnel et de responsabilité juridique, et du Comité de direction par son indépendance vis-à-vis du dirigeant.

Entre CA, Comité de direction et Advisory Board, la confusion est fréquente. Pourtant, ces trois instances ne jouent pas le même rôle et cohabitent souvent dans la même entreprise. Trois différences suffisent à ne plus jamais les confondre.

• Le Conseil d’administration décide et engage la responsabilité juridique de ses membres, le plus souvent des actionnaires, donc porteurs d’un intérêt patrimonial.
• Le Comité de direction exécute la gestion courante, mais ses membres sont des salariés : leur capacité à contredire le dirigeant est bornée par le lien hiérarchique.
• L’Advisory Board, lui, ne décide pas, n’engage rien et n’a aucun lien financier avec l’entreprise. C’est cette triple absence qui fonde la neutralité de son regard.

Les trois instances ne s’excluent pas : l’Advisory Board complète les organes obligatoires ou opérationnels, il ne les remplace jamais. Pour le détail de chaque statut et de chaque terme de la gouvernance, voir notre glossaire de l’Advisory Board.

4. Qui compose un Advisory Board ?

Un Advisory Board réunit généralement de trois à cinq personnes, président-facilitateur inclus, sélectionnées avant tout sur le fit humain, puis sur leur expérience et leurs compétences, adaptées aux besoins et au contexte (secteur, taille, projet, etc.) du dirigeant.

La composition n’est pas un empilement de CV. C’est un assemblage sur mesure, ce que NEXT5 appelle le casting du board : chaque siège répond à un manque précis, identifié en amont avec le dirigeant.

Le président-facilitateur, un véritable chef d’orchestre

Dans le contexte de l’Advisory Board, présider, c’est faciliter : le titre n’ouvre aucun pouvoir hiérarchique, il désigne une fonction d’animation et d’organisation. Le président « donne le LA » : il structure l’ordre du jour, assure le suivi méthodologique d’une séance à l’autre et empêche l’Advisory Board de se disperser dans des solutions toutes faites. Sa posture tient en une ligne : il aide le dirigeant à mieux tenir la barre, il ne la prend jamais. Un rôle si central qu’il fait l’objet, chez NEXT5, d’une formation et d’une certification dédiées.

Les membres du board, une alchimie relationnelle

Les membres apportent chacun soit une expérience de terrain comparable, un pair qui « est déjà passé par là », soit une expertise pointue (finance, RH, marketing, transformation, transmission, etc.) alignée sur le besoin de la PME. L’équilibre entre les profils fait la richesse du board.

Mais le critère déterminant reste le fit humain : il faut impérativement que le courant passe avec le dirigeant. La relation touchant à l’intime et à la stratégie, l’alchimie prime sur le pedigree : un expert brillant, mais incapable de créer un lien de confiance n’apportera rien. Et comme la gouvernance informelle est souple, le casting peut être ajusté en cours de route.

Côté rythme, l’accompagnement s’inscrit dans un temps long : quatre à huit réunions par an, sur 18 à 24 mois, le temps d’installer un climat de confiance, de nouer une relation de confiance et de mesurer l’impact réel des décisions prises.

5. Quand créer un Advisory Board ? Les moments déclencheurs

On crée un Advisory Board à un moment de bascule : croissance, structuration, transformation, transmission ou virage stratégique.

Le dirigeant qui franchit le pas est rarement en crise. C’est plus souvent un entrepreneur à la tête d’une PME de 10 à 50 personnes, qui dispose déjà d’un embryon de gouvernance, mais qui reste insatisfait de la vision stratégique qu’elle lui apporte. NEXT5 structure ces situations en cinq types de board, chacun appelant des profils différents.

Identifier le bon type conditionne tout le reste : profil des membres, durée de l’accompagnement, indicateurs de réussite. Un board de transmission n’a ni le même rythme ni la même composition qu’un board de croissance. Le cas de la transmission familiale d’une PME, particulièrement fréquent en Wallonie, fait l’objet d’un article dédié.

6. Comment créer un Advisory Board : la méthode NEXT5 en 6 étapes

Sans méthode, un Advisory Board se transforme en conversation agréable, sans lendemain. Grâce à une méthodologie claire et des principes structurants, cela devient un processus simple, documenté, utile, efficace et adapté à la réalité des PME.

1. Clarifier les objectifs
   Croissance, structuration, transmission, pivot stratégique : un Advisory Board n’est pas une réunion d’échange vague, c’est un outil centré sur des objectifs précis. Cette étape conditionne toutes les suivantes.
2. Identifier les compétences nécessaires
   Cartographier les besoins réels : expertise sectorielle, finance, RH, transformation digitale, stratégie export. Les membres complètent le savoir-faire interne, ils ne le dupliquent pas, ils ne chevauchent pas les compétences existantes.
3. Sélectionner les membres
   Le casting est une étape clé, qui exige un réseau étendu, pertinent et compétent, afin de pouvoir identifier et sélectionner des profils indépendants, crédibles et bienveillants, capables de poser les bonnes questions sans imposer leurs réponses. L’alchimie humaine compte autant que l’expertise.
4. Élaborer une charte de fonctionnement
   C’est le document fondateur de l’Advisory Board, qui va accompagner toute la trajectoire : il reprend les clauses de confidentialité, le rôle de chacun, le mode consultatif, le calendrier et la fréquence des réunions, les attentes et les indicateurs de réussite.
5. Organiser les réunions avec méthode
   Rappel des objectifs, avancement depuis la dernière séance, focus sur un enjeu clé, pistes de solution, définition des tâches à réaliser. Pour animer, structurer et faire fructifier ces réunions, le rôle du président-facilitateur est central.
6. Assurer un suivi rigoureux
   À nouveau, c’est le président-facilitateur qui garantit la consignation et la communication des résultats, des avancées ou des réflexions en cours. Entre deux réunions, un point intermédiaire, appel ou mail, maintient l’engagement et prépare aussi la séance suivante.

7. Un Advisory Board, c’est pour qui ?

L’Advisory Board convient aux PME dont le dirigeant est prêt à être challengé, mais reste prématuré pour les structures trop petites ou en crise aiguë.

Le Conseil d’avis donne le meilleur de lui-même quand le dirigeant a dépassé la phase de survie, dispose d’une activité stable et accepte réellement d’ouvrir ses décisions à un regard extérieur. À l’inverse, il est souvent prématuré pour une très petite structure sans recul stratégique ou pendant une crise aiguë qui appelle d’abord une réponse opérationnelle immédiate. L’Advisory Board s’inscrit dans la durée, dans l’humain et la vision stratégique : autant de paramètres qui s’expriment dans le contexte d’une PME de 10 à 50 personnes, qui connaît, va connaître ou souhaite préparer un moment de bascule.

L’ancrage géographique compte aussi. En Wallonie et à Bruxelles, la culture de l’Advisory Board est encore émergente. Alors qu’en Flandre, elle est installée de longue date, pleinement perçue comme un véritable outil destiné aux dirigeants. D’ailleurs, VOKA, le réseau d’entreprises flamand, et UNIZO, l’union des entrepreneurs indépendants, structurent l’écosystème flamand du Raad van Advies depuis des années, accompagnent des dizaines d’entreprises au cours des dernières années. Cet écart signale un marché francophone encore en construction, donc une opportunité pour les dirigeants qui prennent les devants.

8. Combien coûte un Advisory Board et qu’attendre en retour ?

Le coût d’un Advisory Board dépend de son casting et de son rythme. Sa valeur se mesure en décisions mieux éclairées plutôt qu’en livrables concrets.

Comme le montre le Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes, trois éléments freinent encore les dirigeants désireux de créer un Advisory Board : la multiplication des organes de gouvernance, le coût et la valeur ajoutée réelle. Trois réticences qui méritent un éclairage chiffré, même s’il n’existe pas de règle établie, puisque l’Advisory Board est un organe extra-légal.

La multiplication des organes de gouvernance

Comme expliqué au point 3 de ce guide, l’Advisory Board n’est ni un CA, ni un Comité de direction : il joue un rôle distinct, sans lien patrimonial, financier ou hiérarchique. Ce qui lui assure un regard extérieur et totalement indépendant. De fait, le Conseil d’avis n’est pas un « organe » de plus, qui vient s’empiler et nourrir la lasagne de gouvernance d’une PME : au contraire, son objectif est d’aider le dirigeant à voir plus clair, à s’orienter et à prendre des décisions éclairées. 

Le coût

La rémunération des mandats de gouvernance est documentée pour les administrateurs. Selon une étude de référence sur les entreprises non cotées, les émoluments annuels bruts entre 5 000 et 10 000 € dans une PME moyenne. Mais ces repères décrivent une autre réalité, celle d’un membre de CA, qui engage sa responsabilité juridique et patrimoniale. Le membre d’Advisory Board, lui, n’assume aucune responsabilité légale.

La valeur ajoutée réelle

En face du coût, le retour sur investissement se mesure rarement en euros directs. Il se lit dans la vie et le succès de la PME, dans l’équilibre retrouvé du dirigeant :

• Une transmission familiale qui se passe bien, plutôt que de déchirer une famille.
• Une croissance soutenable et constante, au lieu d’un épisode d’hypercroissance, fatal en termes de trésorerie.
• Un pivot stratégique engagé au bon moment plutôt qu’avec deux ans de retard, avec des répercussions tangibles sur la poursuite de l’activité
• Une décision commerciale hasardeuse évitée avant d’engager des moyens importants.
• Un dirigeant qui cesse de porter seul le poids de ses arbitrages, qui dort mieux la nuit et respire mieux le jour.

Autant de bénéfices décisifs, mais qui ne se lisent sur aucune ligne de compte de résultat : ils naissent de la relation et de la durée, pas d’une mission ponctuelle.

9. FAQ : Advisory Board

10. Conclusion : Advisory Board, une gouvernance à part entière

L’Advisory Board n’est ni un Conseil d’administration au rabais ni un cabinet de conseil déguisé. C’est une gouvernance à part entière, pensée pour la réalité des PME : légère, souple, sans responsabilité juridique, mais capable d’apporter au dirigeant un regard externe et désintéressé sur ses décisions les plus lourdes.

En Belgique francophone, le terrain reste à conquérir. Là où la Flandre a fait du Raad van Advies un réflexe entrepreneurial, la Wallonie et Bruxelles découvrent seulement cet outil. Pour un dirigeant, c’est une occasion : professionnaliser sa gouvernance avant ses concurrents et ne plus jamais décider seul face à un tournant. La vraie question n’est donc plus « qu’est-ce qu’un Advisory Board », mais « de quel type de board ai-je besoin, quels profils mettre autour de ma table ». C’est là que commence le travail de casting et d’accompagnement, l’expertise de NEXT5.

Vous vous demandez de quel type de board vous avez besoin ? Le diagnostic initial est la première étape. Échangeons sur votre projet de gouvernance.

À propos de NEXT5

NEXT5 accompagne les dirigeants de PME wallonnes et bruxelloises dans la constitution et l’animation de leur Advisory Board. Structuré autour d’un réseau d’une vingtaine d’associés issus du monde de l’entreprise, NEXT5 intervient du diagnostic initial au casting des membres, puis dans l’animation des réunions sur toute la durée du mandat. NEXT5 forme également les futurs Advisory Board Members et publie le Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes, en partenariat avec CBC Banque, EntreChefs PME et Listen.

Sources

• Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes, NEXT5, CBC Banque, EntreChefs PME et Listen, décembre 2025 : https://next5.be/2026/07/27/barometre-de-la-gouvernance-des-pme-wallonnes-2025-les-5-principaux-enseignements/
• GUBERNA, Étude sur la rémunération des administrateurs non exécutifs dans les entreprises belges non cotées en bourse : https://www.guberna.be/fr/act/services-premium/etude-sur-la-remuneration-des-administrateurs-non-executifs-dans-les
• GUBERNA, Rémunération des administrateurs non exécutifs fortement liée au chiffre d’affaires, janvier 2025 : https://www.guberna.be/fr/know/remuneration-des-administrateurs-non-executifs-fortement-liee-au-chiffre-daffaires
• La Libre, Adopter un administrateur indépendant ? (Yves Dinsart, BCTE asbl) : émoluments annuels bruts de 5 000 à 10 000 € dans une PME moyenne : https://www.lalibre.be/economie/entreprises-startup/2017/04/30/adopter-un-administrateur-independant-P3S6CP7QVNERRJWUPWMZALLZMM/
• VOKA, Raden van advies en bestuur : https://www.voka.be/communities/rvab
• VOKA, Bedrijfsleiders vinden een permanent klankbord bij een raad van advies (une cinquantaine d’entreprises limbourgeoises accompagnées depuis 2019) : https://www.voka.be/nieuws/bedrijfsleiders-vinden-een-permanent-klankbord-bij-een-raad-van-advies
• SPF Justice, Code des sociétés et des associations (CSA), cadre légal du Conseil d’administration : https://www.ejustice.just.fgov.be/eli/loi/2019/03/23/2019A40586/justel
• NEXT5, L’Advisory Board : un regard stratégique externe au service de votre PME : https://next5.be/advisory-board/

L’article Qu’est-ce qu’un Advisory Board ? Définition, rôle et fonctionnement pour les PME est apparu en premier sur Next5.

L’article NEXT5 accueille Vincent Malarmé comme Chief Business Officer est apparu en premier sur Next5.

L’intelligence artificielle est partout. Mais pour beaucoup de dirigeants de PME, une question demeure : comment transformer cette révolution technologique en avantage concurrentiel concret ?

C'est pour répondre à cette question que Next5 lance, en partenariat avec notre associé Laurent Dupont, une nouvelle formation dédiée à l'IA agentique appliquée aux PME.

Une approche pragmatique, fidèle à l’ADN de Next5

Chez Next5, nous avons toujours défendu une conviction simple : les entreprises n’ont pas besoin de davantage de concepts, elles ont besoin de solutions qui fonctionnent.

L’intelligence artificielle n’échappe pas à la règle.

Entre les promesses parfois exagérées, les démonstrations spectaculaires et le jargon technologique omniprésent, de nombreux dirigeants peinent aujourd’hui à distinguer les véritables opportunités des effets de mode.

Cette formation a été conçue dans un esprit résolument pragmatique et orienté résultats.

L’objectif n’est pas d’impressionner avec des technologies complexes ou de transformer les participants en spécialistes de l’IA. Notre ambition est beaucoup plus concrète : aider les dirigeants à identifier les usages qui peuvent réellement créer de la valeur dans leur entreprise, améliorer leur efficacité, soutenir leur croissance ou libérer du temps pour leurs équipes.

Chaque notion abordée est illustrée par des cas d’usage réels, des exemples applicables aux PME et des pistes d’action directement mobilisables dès le retour dans l’entreprise.

En d’autres termes : moins de théorie, moins de buzzwords, plus d’impact.

C’est précisément cette philosophie qui réunit Laurent Dupont et Next5 : mettre l’expertise au service de décisions concrètes et aider les dirigeants à transformer les grandes tendances en avantages compétitifs tangibles.

Une formation conçue pour les PME et leurs dirigeants

La formation s’adresse principalement aux :

• dirigeants et chefs d’entreprise ;
• membres de comités de direction ;
• responsables de la transformation digitale ;
• entrepreneurs souhaitant intégrer l’IA dans leur stratégie de croissance.

Les participants découvriront notamment :

• les différences entre IA générative et IA agentique ;
• les cas d’usage à forte valeur ajoutée pour les PME ;
• les opportunités d’automatisation intelligente ;
• les impacts organisationnels et humains ;
• les méthodes pour passer de l’expérimentation à l’action.

Une collaboration naturelle avec Next5

Cette initiative s’inscrit pleinement dans la mission de Next5 : permettre aux PME de bénéficier d’expertises de haut niveau pour relever les défis de demain.

Avec Laurent Dupont, spécialiste de la stratégie IA pour les PME, nous partageons une même conviction : la technologie n’a de valeur que lorsqu’elle sert un projet d’entreprise clair et qu’elle reste accessible aux dirigeants.

Informations pratiques

3 sessions sont déjà prévue dans les prochains mois, les places sont volontairement limitées.  

Session 1 – WAVRE

📅 Date : les 25 juin et 7 juillet

🕘 Horaire : de 13h30 à 18h

📍 Lieu : OFF Meeting

👥 Nombre de participants : 6 à 10 participants

💰 Tarif : 1500€

Session 2 – LIEGE

📅 Date : les 27 aout et 10 septembre

🕘 Horaire : de 13h30 à 18h

📍 Lieu : LegiaPark

👥 Nombre de participants : 6 à 10 participants

💰 Tarif : 1500€

Session 3 – Namur

📅 Date : les 17 septembre et 29 septembre

🕘 Horaire : de 13h30 à 18h

📍 Lieu : à confirmer

👥 Nombre de participants : 6 à 10 participants

💰 Tarif : 1500€

Ce que vous allez recevoir concrètement

Contrairement à de nombreuses formations qui se limitent à présenter des outils ou des concepts, cette formation a été conçue pour produire des résultats immédiatement exploitables.

À l’issue du parcours, chaque participant repart avec :

• une compréhension claire du potentiel réel de l’IA pour son entreprise ;
• une sélection priorisée des cas d’usage les plus pertinents ;
• un premier projet concret à tester rapidement ;
• une méthodologie de déploiement adaptée à une PME ;
• un plan d’action structuré sur 90 jours.

L’ambition est simple : permettre aux dirigeants de passer de la curiosité à l’action, et de l’action à la création de valeur.

Inscription

Les places étant volontairement limitées afin de favoriser les échanges et le travail sur les situations réelles des participants, l’inscription préalable est indispensable.

👉 Plus d’informations et inscription : https://iastrategie360.com/formation-ia-agentique

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L’article NEXT 5 recherche son CBO (Chief Business Officer) fractionné. est apparu en premier sur Next5.

L’article Résultats du premier baromètre de la Gouvernance des PME est apparu en premier sur Next5.

Dans beaucoup de PME, la fonction RH existe. Techniquement.

Les contrats sont prêts.
Les salaires tombent juste.
Les obligations sont respectées.
Le secrétariat social fait le job. Bien.

Et pourtant. Quand on entre dans ces entreprises, on sent presque toujours la même chose :
une énergie, des talents, de l’envie… et souvent un angle mort. Quelqu’un gère l’administratif. Personne ne pilote vraiment la dynamique humaine.

L’endroit où tout se joue… et où personne n’est assis

Les dirigeants parlent de croissance. De chiffre d’affaires. D’investissements. D’outils. De stratégie. Mais sur le terrain, ce sont d’autres sujets qui prennent toute la place :

• des managers qui n’ont jamais appris à manager
• des tensions qu’on laisse “passer”
• des talents qui se ferment ou s’en vont
• une culture qui se fabrique par défaut
• une organisation qui s’empile plus qu’elle ne se construit

Rien de spectaculaire. Rien de vraiment visible dans les comptes. Juste une entreprise qui se complexifie…
sans que son leadership humain ne grandisse au même rythme.

Le grand malentendu RH des PME

Dans l’imaginaire collectif, la RH reste associée à une fonction support. Un rôle administratif. Un centre de coûts. Du coup, on repousse toujours le moment.

“On verra quand on sera plus grands.”
“On n’a pas assez de monde.”
“Ce n’est pas une priorité.”

La vérité, c’est surtout celle-ci : peu de PME peuvent justifier un DRH à temps plein. Et encore moins se permettre de se tromper sur un poste aussi structurant.

Alors on fait sans.

Et on espère que la culture tiendra.
Que les managers apprendront sur le tas.
Que les tensions se résorberont toutes seules.

Spoiler : rarement.

Ce que révèle l’arrivée d’un DRH fractionné

Quand un DRH senior entre dans une PME en mode fractionné, il se passe souvent la même chose.

Au début, on l’appelle pour “mettre un peu d’ordre”.
Des process.
Des fiches de fonction.
Un cadre.

Puis très vite, le vrai travail commence.

Pas sur les outils.
Sur les postures.

Sur la façon dont on décide.
Dont on se parle.
Dont on promeut.
Dont on reconnaît.
Dont on gère la pression, la croissance, les égos, les peurs.

Le DRH fractionné ne “fait pas les RH”.
Il installe un pilotage humain.

Il met des mots là où il n’y avait que des tensions.
Des cadres là où il n’y avait que des habitudes.
De la conscience là où tout allait trop vite.

Pourquoi le modèle fractionné est presque idéal en RH

Parce que la RH n’est pas une fonction de volume.
C’est une fonction de justesse.

Elle n’a pas besoin d’être partout.
Elle doit être au bon endroit.

Dans les moments sensibles.
Dans les décisions structurantes.
Dans les passages de cap.
Dans la construction de l’équipe managériale.
Dans ce qui ne s’écrit pas dans les procédures.

Un jour par semaine peut parfois transformer plus profondément une organisation
que cinq jours d’administratif.

Le leadership fractionné permet aux PME d’accéder à un niveau de séniorité,
de recul et de méthode qu’elles n’auraient jamais recruté autrement.

Sans figer.
Sans alourdir.
Sans tricher.

Ce que font les PME qui prennent une longueur d’avance

Elles n’attendent pas “d’avoir un problème RH”.

Elles comprennent que :

• la performance est d’abord managériale
• la croissance est d’abord humaine
• la culture est un système vivant
• le désengagement coûte plus cher qu’un DRH fractionné

Elles cessent de voir la RH comme une fonction.
Elles commencent à la traiter comme un levier de leadership.

Le futur des PME ne sera pas plus outillé.

Il sera mieux piloté.

Le DRH fractionné n’est pas un plan B.
C’est une nouvelle manière d’organiser la maturité.

Plus souple.
Plus senior.
Plus évolutive.
Plus alignée avec la réalité des PME.

Chez Next5, nous accompagnons des dirigeants qui ont compris une chose simple :
on ne construit pas une entreprise solide uniquement avec des produits, des chiffres et des outils.

On la construit avec des humains.
Et les humains, ça se pilote.

L’article PME, un DRH fractionné pour piloter l’humain. est apparu en premier sur Next5.