La première grande enquête sur les modes de gouvernance des PME wallonnes. 237 décideurs interrogés. Cinq enseignements. Des chiffres inédits sur la solitude du dirigeant, la satisfaction envers les organes de gouvernance et l’intérêt réel pour le conseil d’avis.
| En résumé 60 % des PME wallonnes disposent d’une gouvernance formelle (CA ou Comité de direction), 25 % d’une gouvernance informelle et 40 % recourent à des structures externes. Pourtant, 20 % des décideurs se sentent seuls dans leurs prises de décision. Les principaux enjeux des dirigeants sont d’abord organisationnels (recrutement, process, compétence) avant d’être commerciaux et le défi n° 1 reste le développement de la vision stratégique. |
Méthodologie
Le Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes est une enquête quantitative menée par Listen pour NEXT5, en partenariat avec CBC Banque et le réseau EntreChefs PME.
| Paramètre | Valeur |
| Type d’étude | Quantitative, en ligne – recrutement via panel externe |
| Cible | Décideurs de PME actives en Wallonie |
| Taille d’échantillon | N = 237 |
| Marge d’erreur | ± 6,3 % |
| Terrain | Du 8 octobre au 12 décembre 2025 |
| Commanditaires | NEXT5, Listen, CBC Banque, EntreChefs PME |
| Périodicité | Baromètre récurrent, première édition |
Cette première édition prend la forme d’un baromètre : l’ambition est de réitérer l’enquête pour mesurer l’évolution des comportements et des attitudes dans le temps. Découvrez les principaux enseignements de cette enquête.
Enseignement n° 1 : les enjeux des dirigeants wallons sont d’abord organisationnels
Recrutement, process, compétences, les principaux enjeux des décideurs wallons sont davantage organisationnels que liés au développement de l’activité, que ce soit le lancement de nouveaux produits ou de nouveaux marchés.
C’est le premier résultat contre-intuitif du baromètre. On imagine volontiers le dirigeant de PME absorbé par la conquête commerciale : notre enquête montre qu’il est d’abord absorbé par sa propre organisation. Le constat s’accentue dans les moyennes entreprises, où la structuration interne devient le sujet dominant.
Pour faire face à ces enjeux, les dirigeants hiérarchisent leurs défis. Le défi n° 1 consiste à développer la vision stratégique, viennent ensuite la digitalisation des processus et le renforcement des compétences des managers.
| Ce que cela signifie Un dirigeant qui cherche de l’aide sur ses process ou son recrutement cherche en réalité, en amont, un cadre stratégique manquant. C’est précisément la fonction d’un organe de gouvernance externe, comme l’Advisory Board : non pas résoudre le problème opérationnel, mais éclairer la trajectoire dont il découle. |
Enseignement n° 2 : différentes formes de gouvernance cohabitent
Conseil d’administration, Comité de direction ou les deux, 60 % des PME wallonnes disposent d’une gouvernance formelle. Mais 25 % d’entre elles fonctionnent aussi avec une gouvernance informelle et 40 % recourent à des structures externes. Malgré cette réalité, 20 % des décideurs se sentent seuls dans leurs prises de décision.
| Mode de gouvernance | Part des PME wallonnes |
| Gouvernance formelle (CA ou CoDir) | 60 % |
| Gouvernance informelle | 25 % |
| Recours à des structures externes | 40 % |
| Décideurs se sentant seuls dans leurs décisions | 20 % |
Le détail est instructif. La gouvernance formelle est plus répandue dans les moyennes entreprises, dans le secteur de l’industrie, chez les co-décisionnaires et dans les entreprises matures (30 ans ou plus). À l’inverse, la gouvernance informelle domine dans les micro-entreprises et les structures récentes.
Les structures externes, du Conseil d’avis aux réseaux d’entrepreneurs, en passant par les coachs ou les mentors, concernent 40 % des dirigeants. Le chiffre est élevé, révélant un besoin de regard extérieur déjà largement exprimé, mais satisfait de façon dispersée, voire inefficace.
Malgré un écosystème d’instances et de réseaux, un dirigeant sur cinq se sent seul au moment de décider. Un chiffre frappant, qui en dit long sur la solitude du dirigeant.
| Ce que cela signifie La gouvernance formelle ou informelle existe, mais elle ne rompt pas l’isolement décisionnel, preuve qu’il reste de la place pour de nouvelles formes d’accompagnement, de conseil ou d’éclairage, à condition de mieux répondre aux besoins réels des dirigeants. |
Enseignement n° 3 : des marges d’amélioration nettes en gouvernance formelle
Les décideurs wallons sont moyennement satisfaits de l’apport de leur Conseil d’administration et davantage satisfaits du fonctionnement de leur Comité de direction, sans que celui-ci soit exempt de critiques.
Le Conseil d’administration : une satisfaction moyenne
Les principaux manquements pointés sont clairement exprimés : une absence de vision externe et d’information pertinente sur le marché, puis un manque de plus-value, de cohésion, de complémentarité, d’esprit critique ou de multidisciplinarité.
La composition explique en partie ce constat. Les CA sont majoritairement composés d’actionnaires, d’administrateurs indépendants ou d’entrepreneurs. Les membres de la famille, eux, sont davantage présents dans les PME où la gouvernance informelle et les structures externes sont utilisées.
Le Comité de direction : mieux jugé, mais perfectible
55 % des dirigeants identifient des opportunités d’amélioration de leur Comité de direction, en termes de vision stratégique, de structure et d’implication, ou encore un manque de prise de décision ou d’expertise externe.
Ces CoDir comptent généralement 4 à 6 personnes et sont très majoritairement composés de fonctions opérationnelles (75 %), commerciales ou RH (50 %), marketing ou IT (20 %).
| Le constat central du baromètre Les manquements constatés au niveau des CA et des CoDir sont directement liés aux principaux enjeux et défis des PME : vision stratégique et structure (processus internes et compétences). Autrement dit, les organes de gouvernance existants ne répondent pas aux besoins que les dirigeants déclarent eux-mêmes comme prioritaires, que ce soit en raison de leur composition, des liens patrimoniaux ou financiers inhérents aux administrateurs et actionnaires, ou au lien de subordination qui caractérise les CoDir. |
Enseignement n° 4 : l’Advisory Board suscite un intérêt réel, mais se heurte à trois freins
L’Advisory Board, ou Conseil d’avis, est perçu comme un outil complémentaire du CA et du CoDir. Sa notoriété reste limitée et contrastée en Belgique francophone, contrairement à la France ou à la Flandre, où de plus en plus de boards ont vu le jour au cours des dernières années. Malgré ce constat, il rencontre un intérêt réel en Wallonie, particulièrement dans les entreprises de taille moyenne, celles recourant à une gouvernance formelle ou disposant déjà d’une structure externe.
L’enquête identifie précisément ce que les dirigeants attendent d’un Advisory Board : combler les manquements liés aux organes formels. Apporter une vision externe, des expertises nouvelles et favoriser une prise de décision meilleure et plus rapide.
Quels sont les profils recherchés ?
Les profils les plus appréciés sont, dans l’ordre :
- Les experts en stratégie.
- Les dirigeants ayant vécu une situation comparable, disposant d’une expérience dans le secteur d’activité ou dans une société de taille comparable.
- L’expertise métier, selon les besoins : opérationnel ou transformation, finance, marketing, IT.
Les besoins à l’égard de ces profils sont divers, liés à la taille de l’entreprise, à sa maturité et à son mode de gouvernance actuel.
Pourquoi les dirigeants freinent-ils encore à créer un Advisory Board ?
Le baromètre met également en lumière les trois principales réticences :
- La multiplication des organes de gouvernance, avec la crainte d’empiler une instance de plus.
- Le coût lié à la mise en place d’un Conseil d’avis.
- La valeur ajoutée réelle de cet organe extra-légal.
Retrouvez les réponses à ces trois freins dans notre guide complet pour tout savoir sur l’Advisory Board.
Enseignement n° 5 : un vivier d’administrateurs et d’experts, prêts à s’engager
Près de 70 % des décideurs wallons se déclarent intéressés par un rôle de gouvernance dans une autre PME.
Ce dernier enseignement en dit long sur la volonté des dirigeants et entrepreneurs à partager leurs expériences et expertises, à condition de trouver les bons véhicules, à la fois informels, mais suffisamment structurés. C’est la preuve que le marché de la gouvernance consultative en Wallonie ne souffre pas d’une pénurie d’offre, bien au contraire : sept dirigeants sur dix seraient prêts à siéger dans le board d’une autre entreprise.
| Ce que cela signifie Le réservoir de pairs expérimentés et chevronnés existe. Mieux, la majorité d’entre eux souhaite partager son savoir, aider d’autres dirigeants et créer des liens véritables au sein du tissu entrepreneurial wallon. Ce qui manque, c’est le dispositif qui les met en relation avec les dirigeants qui en ont besoin. L’Advisory Board vient apporter une réponse informelle, judicieuse et indépendante à ce manque. |
Conclusion : ce que le baromètre révèle, en une phrase
Les PME wallonnes sont équipées en organes de gouvernance (60 % en ont un formel), mais ces organes ne traitent pas les enjeux que les dirigeants jugent prioritaires. Le CA manque de vision externe et d’indépendance, tandis que le CoDir manque de recul stratégique. Résultat, un dirigeant sur cinq décide seul. En face, 70 % des décideurs sont prêts à apporter ce regard à d’autres.
L’écart entre ce besoin et cette offre est précisément l’espace qu’occupe l’Advisory Board.
| 8 Chiffres clés 20 % des décideurs wallons se sentent seuls dans leurs prises de décision 60 % des PME disposent d’une gouvernance formelle (CA ou CoDir) 25 % fonctionnent avec une gouvernance informelle 40 % recourent à des structures externes (conseil d’avis, réseau, coach, mentor) 55 % identifient des opportunités d’amélioration de leur Comité de direction 70 % des décideurs seraient intéressés par un rôle de gouvernance dans une autre PMELes CoDir comptent 4 à 6 personnes : 75 % de fonctions opérationnelles et financières, 50 % commerciales ou RH, 20 % marketing ou IT Réunions : trimestrielles pour les CA, mensuelles pour les CoDir |
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À propos de NEXT5
NEXT5 accompagne les dirigeants de PME wallonnes et bruxelloises dans la constitution et l’animation de leur Advisory Board. Structuré autour d’un réseau d’une vingtaine d’associés issus du monde de l’entreprise, NEXT5 intervient du diagnostic initial au casting des membres, puis dans l’animation des réunions sur toute la durée du mandat. NEXT5 forme également les futurs Advisory Board Members.
Le Baromètre de la gouvernance des PME wallonnes est réalisé avec Listen (institut d’études), CBC Banque et le réseau EntreChefs PME.
Sources et contacts
NEXT5, L’Advisory Board : définition, méthode et 5 types de board : https://next5.be/advisory-board/
NEXT5, Actualités et publications : https://next5.be/news/
Contacts presse : Jérôme Drugeon (NEXT5), Gwendoline Hendrick (CBC), Isabelle Wertz (EntreChefs PME), Philippe Geerts (Listen).